任翀
萬得城進軍中國家電市場時，外界質疑聲不少：同為“洋和尚”，百思買因“水土不服”不得不暫時離開中國市場，而萬得城寬敞的店面也常顯得空空蕩蕩，似乎沒什么生意。可偏偏萬得城半年多時間開出了3家店，開店計劃更是做到了2015年，據(jù)說“回頭客”占了三分之一，經(jīng)營狀況也與萬得城在歐洲本地的門店不相上下。
筆者覺得，從萬得城的實際舉措中，能看到其扎根中國的“本土化”堅持。比如，中國消費者喜歡手機等3C類商品，萬得城就在新店中擴大相關商品的經(jīng)營區(qū)域；比如，中國消費者對價格敏感，萬得城就細化低價策略，推出簡化版的退補差價方案。 “本土化”是很多國際大牌企業(yè)進入中國市場后首先面臨的挑戰(zhàn)。在這個問題上，萬得城無疑用實際行動，給出了具有積極意義的參考做法。
有些國際大牌往往用“國際慣例”的理由，拒絕調整其在中國的經(jīng)營方式或服務內容。可現(xiàn)實是，有些國際巨頭往往在商品質量、售后服務上忽視中國消費者的需求，最終使得“國際慣例”成為傷害消費者的借口。事實上，無論是何種“國際慣例”，有序的市場秩序、合理的消費需求，總是放之四海而皆準的經(jīng)營原則。
其實，萬得城的“本土化”策略也并非一邊倒。在“國際慣例”和“當?shù)貞T例”的問題上，萬得城也有自己的“不妥協(xié)”。比如，國內家電行業(yè)有議價的習慣，但萬得城堅持明碼實價，拒絕“討價還價”，哪怕因此而流失消費者；再比如，在會員制頗為普遍的今天，萬得城卻表示暫時不考慮用會員優(yōu)惠等方式來吸引顧客，因為“沒有會員制，能保證對每個消費者的服務是一致公平的”。
還有一個耐人尋味的細節(jié)值得思考：在與媒體交流時，萬得城有關負責人得知“海底撈”火鍋店的服務非常有特色，不懂中文的這位負責人立刻拿出紙筆，要求記者寫下店名，表示要請助手安排去現(xiàn)場體驗，看看能否從他人的服務中找到借鑒。可以說，“本土化”思路已經(jīng)深深貫穿于萬得城員工的心里，雖然從其眼下的發(fā)展還不足以判斷其進軍中國市場是否成功，但萬得城的“妥協(xié)”和“不妥協(xié)”無疑為眾多商家上了一堂課。
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