“投資始終是服務，目前，我們做PE的任務就是培養(yǎng)高速增長的企業(yè)，幫助企業(yè)家改變觀念，使其迅速做大做強。”

　　雖為教師出身，但吳克忠卻和投資有著不解之緣。10年前，他投身PE領域，成為優(yōu)勢資本(私募投資)公司(下稱優(yōu)勢資本)的創(chuàng)始合伙人，開始了新的征程。

　　他對優(yōu)勢資本有著自己獨到的定位，將投后服務擺在重要位置，并為此推行投資的流程化與模塊化，以保證服務質(zhì)量。

　　第一桶金

　　吳克忠很早就接觸到投資。

　　1987年，他從上海交大畢業(yè)后留校任教，課程是技術經(jīng)濟。1989年，恰逢中國人民銀行牽頭籌備證券交易所，上海交大順勢率先開設證券課程，吳克忠主動申請將教學轉(zhuǎn)向了證券領域，并成為當時有名的股評家。

　　從此，他的人生就與投資融為一體。

　　1992年，時任福建省副省長的劉明康，在報紙上看到吳克忠關于證券市場和企業(yè)改制的文章，覺得非常有見地，隨即派人邀請吳克忠回到家鄉(xiāng)福建考察，為幾家具有上市潛質(zhì)的企業(yè)出謀劃策。其中就包括曹德旺創(chuàng)立的福耀玻璃。

　　這成為吳克忠命運的轉(zhuǎn)折點，將他從二級市場拉到了PE投資領域，同時也讓他賺到了人生的第一桶金。

　　福耀玻璃，在吳克忠接觸時，遠沒有今日的風光——坐落于福清市高山鎮(zhèn)，工廠破舊，并不顯眼。其創(chuàng)始人曹德旺一天三頓都在食堂里湊合，晚上長期睡在玻璃廠里。

　　1991年，福耀玻璃作為福建省第一家公開發(fā)行原始股的企業(yè)，發(fā)行了一批每股價格為1.01元的原始股。然而，很多人并不買單，甚至有一些買了其原始股的小股東要求退股。

　　不過，專攻證券領域的吳克忠卻看到了機會。

　　1993年，福耀玻璃成功上市，其股價從2元漲到近50元。而吳克忠通過低價收購股票賺到200萬元。

　　多方共贏

　　2002年底，吳克忠與友人陳榮一起創(chuàng)立優(yōu)勢資本，吳克忠是最大的個人股東，初期資金規(guī)模1.1億元。

　　至今10年間，優(yōu)勢資本投資了上百個項目，已經(jīng)上市的企業(yè)達30家。

　　“通過這十年的投資，我們逐步了解到，PE投資最關鍵的并不是錢，最關鍵的是項目資源與渠道的布局，因為即使你有100億元，如果你不能投出去，找不到好的項目，那么你的錢隨時可能被LP(基金投資人)收回。”

　　因此，和其他基金拼規(guī)模的方式不同，吳克忠將精力放在了對項目渠道的布局方面。

　　“以前PE投資是項目很多，錢很少，好項目都是靠碰來的，大家投資很輕松，而現(xiàn)在，隨著競爭的不斷加劇，PE投資的項目需要機構通過渠道，系統(tǒng)地發(fā)掘。”

　　通過近幾年的布局，吳克忠為優(yōu)勢資本建立了橫向與縱向的兩個“渠道源”。

　　橫向上，優(yōu)勢資本進行了區(qū)域布局，通過在各地建立十幾個辦事處挖掘項目。比如，除了三個在上海總部的核心合伙人之外，還將全國市場分為華東、華南、華北、西南和中國香港五大分區(qū)，每個分區(qū)都由一位區(qū)域合伙人領銜。此外，還曾在丹東以及重慶等城市建立基金，利用每個城市的區(qū)域性特點尋找符合其投資標準的項目。

　　“比如在河南，我們就會根據(jù)其農(nóng)業(yè)大省的優(yōu)勢，重點尋找一些農(nóng)業(yè)項目，而在東北，則是利用其老制造業(yè)基地的區(qū)域優(yōu)勢，重點發(fā)掘一些現(xiàn)代制造業(yè)的項目。”

　　縱向上，通過與專業(yè)協(xié)會以及銀行的合作，實現(xiàn)多方共贏。其中，尤其值得一提的是與工商銀行的合作。

　　作為第一家與工行合作的PE機構，優(yōu)勢資本不僅2009年借助工行的渠道募集了一只5億規(guī)模的基金，還通過與銀行的縱深合作，有效推動了銀行的轉(zhuǎn)型，實現(xiàn)二者雙贏。

　　“我們發(fā)現(xiàn)，工行的項目資源最好，最后就找到其相關部門。”幾年合作下來，吳克忠發(fā)現(xiàn)，他們找對了合作伙伴，“不僅在項目資源上工行有優(yōu)勢，利用銀行的客戶，我們還積累了一批個人LP，此外，銀行的風險控制系統(tǒng)也彌補了我們的不足。”

　　借助工行的優(yōu)勢，優(yōu)勢資本不僅自身獲得了發(fā)展，而且還通過摸索，為銀行在服務企業(yè)方面尋找到了更好的方式。在三年的磨合及了解之后，2011年，優(yōu)勢資本成為工行的“最佳合作伙伴”，進而將與其從縱向合作轉(zhuǎn)變?yōu)闄M向合作。

　　“目前，我們正與工行合作募集二期基金，此外，還將通過工行的各個區(qū)域銀行，實現(xiàn)在多個地方布點，大家一起做大。”吳克忠說。

　　重新定位

　　十年之后，當國美前總裁陳曉等一批企業(yè)家開始投身PE投資的時候，吳克忠對自己及優(yōu)勢資本重新進行了定位——即找到好的企業(yè)家，通過對其早期培養(yǎng)，切實提供投資后服務，以及在企業(yè)發(fā)展的各個階段提供對資本的對接口，與企業(yè)一起分享其高速增長的收益。

　　“投資在我看來，就是將企業(yè)由原本的夏利車改造成為法拉利的過程，而資本不過是跑車高速運行過程中的汽油，如果不將其改造成為法拉利，實現(xiàn)真正的成長，即使有更多的資本，企業(yè)也不可能實現(xiàn)高速、可持續(xù)增長。”這個改造的過程，在吳克忠看來，就是PE投資后提供服務，而這個服務，并不是每家PE機構都能夠做到。

　　“很多PE在投資的時候都說得很好，提供很多服務，但是實際做到的并不多，而我們則是將其堅持下去。一般來說，在投資過程中，我們的價格屬于中等偏下水平，我們不是通過很高的價格去投資，如果別人出12倍的市盈率，我們通常只是出9倍，因為企業(yè)始終呈現(xiàn)高速增長并不現(xiàn)實，只有建立幫助企業(yè)增長的機制，企業(yè)才能夠?qū)崿F(xiàn)復合增長。”

　　那么吳克忠及優(yōu)勢資本是如何做到切實為企業(yè)提供服務的呢？

　　“以前，對投資人的個性化要求比較高，如果這個人做得很好，就會有別的機構來挖人，一旦這個人離開，也會將項目帶走，最終給基金帶來很大損失。”經(jīng)歷過人才流失的陣痛之后，吳克忠開始在優(yōu)勢資本內(nèi)部，將投資流程進行切割，實現(xiàn)了投資流程化與模塊化，同時通過人才自己培養(yǎng)的策略，保證投資服務的質(zhì)量，這改變了投資圈通常一個人負責投資及投資后管理的弊端。

　　“在我們公司內(nèi)部，做市場的就做市場，他們找到項目以后，我們有專門的投資團隊來判斷這個項目是否具有投資價值，隨后進行投資，最后，我們還會有專門提供增值服務的團隊，幫助企業(yè)實現(xiàn)規(guī)范化運營，同時，幫助企業(yè)實現(xiàn)在任何一個階段，完全與資本對接，真正做好PE機構充當資本市場價值導航儀的角色，最終，讓企業(yè)發(fā)展更加迅速，減少彎路。” 吳克忠介紹道。

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本文標題：優(yōu)勢資本吳克忠：投資就是改造企業(yè)

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