“如果不這樣，在你的出貨量還很小的情況下，人家憑什么和你合作并給你較多的折扣？”他透露好樂買最好的時候毛利率可以達到30%，而大多數時候都能達到20%以上。
但這并不能改變好樂買一直在做賠本買賣的現實，除了進貨成本，好樂買的成本中還包括兩筆主要的期間費用——營銷和物流配送，前者主要用于向各大搜索引擎、導航和門戶網站等購買流量，后者主要支付給第三方的配送公司或建立自己的倉儲物流系統。由于幾乎所有的公司都在爭奪這三種資源，供應商現在變得奇貨可居，營銷和物流成本節節攀高，在高峰時即便不考慮其他管理費用，公司每賣掉100元的產品就要虧損20元甚至更多。
“按照現在的打法，你是永遠不可能賺錢的。”樂淘網副總裁陳虎說。從去年下半年開始，樂淘網就改變了過去一味追求速度的模式，轉而將盈利能力的培養作為首要目標，公司消減了大部分的廣告預算，并且通過和像《水果忍者》、《憤怒的小鳥》這樣的熱門游戲合作推出潮鞋，大力發展移動終端客戶等來進行差異化競爭。現在，樂淘的訂單中有超過30%來自移動終端，毛利率重新反彈到20%以上，在今年初融到一筆3,000萬美元的投資后，公司短期內不必再為資金發愁。
與樂淘創始人畢勝不同，李樹斌卻并不看好潮鞋和移動客戶端的銷售，他更愿意談如何用技術來提高效率的話題，這一點可能是從亞馬遜受到的激勵。“你瞧人家亞馬遜有一個龐大的數據分析團隊，這是它最強大的殺手锏，它能夠幫助亞馬遜知道用戶需要什么，并用最低的成本滿足他們。”
他將亞馬遜列為對標對象，目前好樂買已經挖來一名前百度資深數據分析師，并由他組建了一個將近十人的數據分析團隊。“雖然我們只做了一部分，轉化率就比之前提高了30%以上，在實施數據分析計劃之前，好樂買的轉化率約為1.2%，等到我們完全做好，再提升30%也可能。”為了降低管理費用，他還大幅壓縮了招聘計劃，但技術和數據部門是例外。
與此同時，他還計劃在倉儲物流環節引入更多的自動化技術，目前好樂買已經在四個城市成立自己的倉儲和配送隊伍，并計劃在今年再增加3-7個，為此公司在過去一年中增加了近400名配送員工，占全部員工的近40%。他希望這些投資同時也能提高客戶的滿意度，增加回頭客，據他說去年在好樂買購買過一次以上的用戶超過200萬人，其中約40%是回頭客。
“如果通過技術上的驅動提升效率這個工作做得好的話，也許在2013年下半年的時候我們的盈利能力會非常非常強。”他透露2011年好樂買的收入接近10億元，稍少于年初設定的目標，不過業內人士認為真實的數字可能要打6-8折，但虧損是事實，他希望今年公司能夠接近盈虧平衡。
他的另一項計劃，是帶領好樂買深入與鞋類產品存在相關性的服裝帽子等領域——在這方面他顯然比他的老對手畢勝更大膽一些。他希望這可以讓用戶一次賣更多的產品，從而提高客單價。“服裝鞋帽加起來是一個可以與3C產品規模相當的更大市場，但我們仍然會將70%-80%的精力放在鞋上。”
在這一點上他和畢勝的看法是一致的：完全靠資本推動、不計代價的野蠻增長時代已經成為歷史。這有點像2000年-2003年之間的情形，當時網絡泡沫破裂，資本收縮，很多公司都相繼死掉了，但也有一些公司通過將目光轉向內部能力的發展而更加壯大，比如亞馬遜。另外這種局面還可能帶來一個額外的好處，即營銷成本可能會下降，過去太多的資本顯然是推高了廣告價格。
“以前在資本推動下，增長速度低于400%都不好意思和別人說，如果那時將效率放在首位，可能死得更快。現在大家都被迫慢下來也許是好事。”李樹斌給自己確定的2012年首要任務，就是讓公司步伐慢下來。之前好樂買已經連續兩年增長率在300%-400%之間，現在他將2012年的增長目標降低到了150%-200%。
不過他可能也不敢讓公司增長再慢，“現在鞋類B2C市場還沒有一家公司能夠完全處于主導地位，這個市場還有很大上升空間。”蘇會燕說，不過她認為好樂買目前在資本層面處于更為有利的位置，因為它的資金主要來自騰訊、英特爾這樣的產業資本，而這些資本通常都更重長遠，并且提供了更多在業務上進行深層次合作的可能。
李樹斌暗示，即便最早投資的紅杉到目前為止也沒有獲利了結——雖然去年騰訊的大手筆投資提供了這樣的機會。“有騰訊做后盾，誰會在它之前退出呢？”
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本文標題：好樂買李樹斌：我被騰訊投資后的三大變化
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