杜一楠的這次出現(xiàn)，少了火藥味，取而代之的是反躬自省的姿態(tài)。

　　導(dǎo)讀：24券倒了，創(chuàng)始人杜一楠靜默了近三個月后再次出現(xiàn)。對他來說，去年9月份與投資方的那場互相指責(zé)弄得雙方都不“好看”，最終公眾對兩者各自辯解的事實也仍舊將信將疑。杜一楠的這次出現(xiàn)，少了火藥味，取而代之的是反躬自省的姿態(tài)。他用3000字，總結(jié)了拿到5000多萬美元融資的24券，為什么沒有在電商競爭里活下去。文中提及的團購“長期負(fù)債模式”、財務(wù)風(fēng)險控制和用人問題，相信能給創(chuàng)業(yè)者一些借鑒。

　　或許世界上很多故事，只有少數(shù)人才會知道，也遲早會被多數(shù)人所忘記。穿越浮云，只希望在指責(zé)和懷疑中，能留下對最需要我們同情與支持的中國互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)業(yè)者們，一點點或許不足為奇的經(jīng)驗教訓(xùn)。

　　一名資深創(chuàng)業(yè)者好友曾對我說過，創(chuàng)業(yè)的艱難歷程會挑戰(zhàn)你人性的每個方面;或許，人需要犯大錯誤才能修煉到寶貴的內(nèi)功，從而有可能獲得大成就。在24券過去的3年中，我承認(rèn)自己在方向選擇、戰(zhàn)略打法制定、選人用人方面，犯過很多錯誤。對那些與我風(fēng)雨同舟過3年的24券同事和友人們，這并不新奇;他們了解我是一個性格古怪、身上有著很多缺點的人，因此對于所有曾經(jīng)和堅持到最后的24券人在這3年中對我一如既往的耐心、包容、理解、信任與支持，我心懷感激。沒有你們，就沒有24券。

　　團購像座擂臺，無論是留下來的還是出局者，都是上過擂臺的大無畏實踐者。出局的，雖然傷痕累累，都是硬漢;留下來的，面對的是更多的前所未有的挑戰(zhàn)，等待他們的是人生的考驗與升華。即便世人不屑于關(guān)注出局者的心得，或許這些體會，可以為留下來的人助威吶喊。

　　第一、謹(jǐn)慎選擇方向，仔細(xì)判斷地利與天時，是一個創(chuàng)業(yè)者能做出的最重要的決定。就像打德州撲克時選桌會影響一個人的勝算，創(chuàng)業(yè)者對行業(yè)和商業(yè)模式(產(chǎn)品)的選擇對一個企業(yè)未來的命運至關(guān)重要，這是對“地利”的把握;對資本市場與商業(yè)市場大環(huán)境的準(zhǔn)確認(rèn)知，并隨之及時調(diào)整戰(zhàn)略打法，這是對“天時”的把握。對于創(chuàng)業(yè)者，地利與天時環(huán)環(huán)相扣;只埋頭做事，缺乏對資本市場大環(huán)境的實時關(guān)注，導(dǎo)致企業(yè)擴張策略與大環(huán)境變化脫節(jié)，加之團購盈利困難，是24券失足的重要原因。

　　24券對“地利”理解的不足，體現(xiàn)在沒有及早意識到團購是一個“長期負(fù)債”的經(jīng)營模式，沒有及早意識到對“應(yīng)付賬款”的實時監(jiān)控和評估，以及對“凈利潤”而不僅是現(xiàn)金流的依賴，對生存至關(guān)重要。24券對“天時”理解的不足，體現(xiàn)在沒有充分意識到團購行業(yè)的“短線特征”。在銷售管理上，24券在人員培訓(xùn)上持續(xù)進行“長線投入”卻沒有足夠重視“短線”的淘汰與考核;24券規(guī)劃的是“做101年企業(yè)”，打造“長線”的企業(yè)文化，卻忽視了團購行業(yè)自身“短線優(yōu)勝劣汰”與“短線資本驅(qū)動”的大市場氛圍，從策略上與“天時”不相吻合。我對此負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

　　第二、企業(yè)的核心競爭力，說到根本，是其核心團隊解決問題的速度與質(zhì)量;創(chuàng)業(yè)者必須處理好優(yōu)先級，把“專家班底”的“選用育留”列為首要重點工作。職業(yè)經(jīng)理人可以改造團隊，但創(chuàng)始人需要從零打造團隊;前者很難，后者更難，尤其在一個快速成長、高度競爭的市場環(huán)境中。創(chuàng)業(yè)者無法也不該樣樣通、事事為，而應(yīng)把重點放在對“專家班底”的選用育留上。

　　創(chuàng)業(yè)者需要解決的“首要問題”自然是如何給客戶創(chuàng)造價值，但這一問題的背后，通常隱藏著10個大問題(如人事、財務(wù)、技術(shù)、市場、銷售、呼叫中心等等)，每個大問題背后各自還有10多個小問題。即便你學(xué)習(xí)能力再強，你也不可能是樣樣通的全才;高質(zhì)量解決這100多個大大小小的問題的唯一途徑，就是最快時間打造一個高質(zhì)量、相得益彰的“專家班底”，并專人專事。

　　這一過程，對于一個正常企業(yè)，是一個通常需要4到5年的過程，因為每一個崗位的高質(zhì)量選拔、候選人對行業(yè)和企業(yè)的適應(yīng)過程、以及候選人不勝任情況下的重新調(diào)整，都需要一個自然周期;而對于團購這一非常行業(yè)，這個周期被壓縮到了一到兩年。如果你是已經(jīng)擁有“專家班底”的二次創(chuàng)業(yè)者，或許你的壓力會相對好些;但如果你是第一次創(chuàng)業(yè)，又遇到了一個“不狂奔就死”的非理性市場環(huán)境，“十處著火一人救”可能會是你所面對的最大挑戰(zhàn)。對于團購行業(yè)，時間才是最大的敵人;回頭來看，或許所有團購從業(yè)者都會有同感。

　　2012年，24券的財務(wù)總監(jiān)更換頻仍，工作壓力、積累問題以及個人能力等原因皆有。這一局面造成公司關(guān)鍵財務(wù)專業(yè)崗位的長期缺失，導(dǎo)致24券的財務(wù)控制能力，不符合一個4500人、102個辦事處規(guī)模的企業(yè)所應(yīng)具備的標(biāo)準(zhǔn)。對關(guān)鍵崗位選用上的不及時、對不勝任崗位替換上的不及時，我對此負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

　　第三、創(chuàng)業(yè)者要分清自己作為“父母”(創(chuàng)始人)和“教練”(職業(yè)經(jīng)理人或CEO)的雙重角色。不對孩子投入感情的“父母”，不是好父母;但作為“教練”，你的主要職責(zé)是對董事會和股東負(fù)責(zé)，高于員工、甚至高于客戶，不能有過多的情感糾結(jié)。創(chuàng)始人作為“父母”，即便無法徹底放棄其親子情感，仍需要對其“教練”的管理角色有足夠成熟而客觀的認(rèn)識。如果作為“父母”不能克制感情，一旦生不逢時，父母與孩子的紐帶，在被割斷時，會很痛苦。而企業(yè)畢竟還是一個經(jīng)濟實體，生意終歸還是生意。

　　我是一個非常投入的人，一旦投入，廢寢忘食，日久感情上有時難以自拔。創(chuàng)業(yè)是需要許多感情付出的;如果你也和我一樣，創(chuàng)業(yè)早期一起和員工住過公司、打過地鋪，經(jīng)歷過長時間2千塊錢工資的生活，甚至連衣服鞋襪破了都不舍得買換的日子，相信很多創(chuàng)業(yè)者也會對這種“親子情感”有同感(所以，創(chuàng)業(yè)者時而要對自己好一點，不能太狠)。但正是帶著這種感情做“教練”，后續(xù)影響到我在人員調(diào)整上的力度，以及在24券后期與董事會與股東方之間的關(guān)系。這是我作為第一次創(chuàng)業(yè)者所不該犯下的錯誤，需要通過時間與實踐的歷練來打磨。

　　第四、創(chuàng)業(yè)可能充滿危機，在處理危機時，準(zhǔn)確而持續(xù)的溝通是消除隔閡、確保眾心歸一的最佳途徑。而確保各相關(guān)利益方群心群力，是一名職業(yè)CEO的天命。24券經(jīng)歷過許多這樣的危機：2011年10月起，因為資本市場驟冷與資金短缺導(dǎo)致的4500到600人、歷經(jīng)僅4個月的大幅度裁員，那些日子，是與員工的持續(xù)溝通，延續(xù)了24券的生命，給予了公司繼續(xù)還債和止損的機會;11年10月到12年4月的半年時間里，因為裁員補償與累積債務(wù)償還而導(dǎo)致的現(xiàn)金流吃緊，在賬面現(xiàn)金連續(xù)半年持續(xù)虧空的狀況下維持三四百人公司的正常運營，那些日子，是與員工和董事會的持續(xù)溝通，延續(xù)了24券的生命，給予了公司尋找希望與出路的機會。在2011年10月，2012年3月，與2012年6月三個時間點上，與股東的持續(xù)溝通延續(xù)了24券的生命，也給予了每一個24券人繼續(xù)堅持的理由。24券的創(chuàng)始人與股東間的私人關(guān)系在2012年6月前仍舊十分親密，然而，在這最后的一步中，感情超越了理性，我們沒有走好。在這最后的危機前，“父母”卻眼看著孩子死去。我對此負(fù)有不可推卸的責(zé)任。

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本文標(biāo)題：杜一楠的反躬自省與24券的墓志銘

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