是合縱，還是連橫？
酒仙網(wǎng)商城事業(yè)部總經(jīng)理張耿彬選擇了后者。5月底，酒仙網(wǎng)成為1號(hào)店大開放平臺(tái)——1號(hào)商城的第三家B2C合作方。
對(duì)酒仙網(wǎng)而言，1號(hào)商城則是酒仙網(wǎng)的第八家相互開放B2C平臺(tái)的合作方。
能否強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)手，張耿彬心里沒(méi)底，但他發(fā)現(xiàn)這已是不可逆轉(zhuǎn)的趨勢(shì)。以1號(hào)店為例，公司的大平臺(tái)戰(zhàn)略正在迅速推進(jìn)，入駐商家的數(shù)目以每月500家的速度遞增。此外，京東、等巨頭也在逐步爭(zhēng)搶天貓等平臺(tái)商家的資源。眼下，京東開放平臺(tái)每月的平均增幅約為40%，除了發(fā)展服飾鞋包，也在食品、家裝建材、酒店機(jī)票預(yù)訂等產(chǎn)品線上發(fā)力。
開放平臺(tái)的最大優(yōu)勢(shì)，是利用開放平臺(tái)，更大限度地利用用戶資源及閑置的物流、倉(cāng)儲(chǔ)資源，實(shí)現(xiàn)銷售的增量。
只是，并不是所有B2C都在追逐潮流。
麥考林CEO顧備春坦言，公司前兩年在開放平臺(tái)上的嘗試并不成功，開放平臺(tái)前期推廣成本較高，在目前的競(jìng)爭(zhēng)格局下，沒(méi)有兩三年時(shí)間很難盈利。
“B2C平臺(tái)開放，最終還是規(guī)模決定成敗。大家都爭(zhēng)做第一，而行業(yè)中已經(jīng)有天貓和京東這樣規(guī)模的企業(yè)了。”他坦言。
麥考林的前車之鑒，能否給電商企業(yè)帶來(lái)警醒？商派網(wǎng)絡(luò)CEO直言，開放B2C平臺(tái)看上去很美，但執(zhí)行起來(lái)卻面臨許多細(xì)節(jié)上的挑戰(zhàn)。“進(jìn)一步說(shuō)，要讓別人在你的平臺(tái)上做出生意，就不簡(jiǎn)單了。”
如何吸引第三方供應(yīng)商心甘情愿地為平臺(tái)“打工”，考驗(yàn)著平臺(tái)方的戰(zhàn)略眼光與管理能力。這將引發(fā)更多合作方資源協(xié)調(diào)的難題——自有商品與合作方商品如何避免“左右互博”？與合作方如何合理分配流量和利益？當(dāng)垂直類電商借助其他B2C平臺(tái)壯大自身規(guī)模，是否“過(guò)河拆橋”？
有太多的合作顧慮，急需找到完美合作模式。
輕資產(chǎn)的誘惑
從去年下半年起，平臺(tái)型B2C的風(fēng)潮便在業(yè)內(nèi)醞釀。彼時(shí)，“重型”的自營(yíng)類B2C似乎集體陷入危機(jī)，規(guī)模越大，銷售越多，虧損也越嚴(yán)重。而平臺(tái)型B2C卻表現(xiàn)出了輕資產(chǎn)的優(yōu)勢(shì)，公司無(wú)需多大投入便能獲得規(guī)模的擴(kuò)張。當(dāng)時(shí)還沒(méi)改名的天貓商城，率先在去年下半年推出了開放戰(zhàn)略，將1號(hào)店、新蛋、麥考林等28家自營(yíng)B2C網(wǎng)站引入開設(shè)官方旗艦店；接著，騰訊推出平臺(tái)型B2C電商QQ，加緊引進(jìn)第三方的垂直B2C商家，其中除了由騰訊投資的易迅、好樂(lè)買、珂蘭鉆石外，凡客、1號(hào)店和麥包包的身影也出現(xiàn)在其中。
兩大巨頭的爭(zhēng)奪，似乎把B2C網(wǎng)購(gòu)帶入平臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)的新階段，迫使玩家們紛紛跟隨。于是，當(dāng)當(dāng)也不甘落后，近來(lái)在“開放戰(zhàn)略”上動(dòng)作頻頻。
今年3月25日，當(dāng)當(dāng)與國(guó)美聯(lián)合打造的家店零售平臺(tái)國(guó)美電器城正式上線運(yùn)行，并發(fā)起一輪價(jià)格戰(zhàn)；4月初，當(dāng)當(dāng)與臺(tái)灣東森購(gòu)物達(dá)成合作，豐富了日用百貨品類；之后，當(dāng)當(dāng)宣布聯(lián)手酒仙網(wǎng)，后者將獨(dú)家運(yùn)營(yíng)當(dāng)當(dāng)?shù)木祁愵l道。據(jù)悉，當(dāng)當(dāng)開放平臺(tái)的重點(diǎn)招商對(duì)象是一些成規(guī)模的B2C，不久前更是親自帶隊(duì)去泉州，以完成開放平臺(tái)中“鞋服”品類的50億元銷售目標(biāo)。
今年3月29日，在中國(guó)制造業(yè)之都廣東，類似的一幕又在上演：亞馬遜當(dāng)著500家中國(guó)傳統(tǒng)企業(yè)老總的面，正式推出了“全球開店”業(yè)務(wù)：只要中國(guó)賣家將產(chǎn)品庫(kù)存入亞馬遜運(yùn)營(yíng)中心，即可通過(guò)后者的倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)將貨物發(fā)往世界。而去年7月時(shí)，亞馬遜中國(guó)已經(jīng)宣布推出“我要開店”和“亞馬遜物流”服務(wù)，吸引第三方賣家前來(lái)開店。
巨頭們的“開放沖動(dòng)”其實(shí)不難理解。在寶尊電商CEO仇文彬看來(lái)，電商眼下的集中度很低，許多交易還發(fā)生在相當(dāng)分散的群體中，“即便是天貓的市場(chǎng)份額也不到10%”。當(dāng)整個(gè)市場(chǎng)尚未出現(xiàn)一家或兩家獨(dú)大的局面時(shí)，平臺(tái)的價(jià)值就很大，“因?yàn)樗械纳碳叶夹枰粋�(gè)出口”。
不僅如此，平臺(tái)的輕資產(chǎn)特質(zhì)使得公司只需要靠一個(gè)系統(tǒng)就可以無(wú)限擴(kuò)展，換言之，有了好的系統(tǒng)，“跑10億的業(yè)務(wù)量和跑100個(gè)億的系統(tǒng)壓力差不多”。相比之下，如果企業(yè)自己做采購(gòu)和倉(cāng)儲(chǔ)物流，當(dāng)銷售額增長(zhǎng)10倍，員工數(shù)量至少也要增長(zhǎng)五六倍。
不過(guò)，平臺(tái)戰(zhàn)略也非“一本萬(wàn)利”。商派網(wǎng)絡(luò)CEO李鐘偉指出，平臺(tái)并不是品類的簡(jiǎn)單疊加，而是利用消費(fèi)邊界的延伸，將老用戶的注意力擴(kuò)展到新的商品。換言之，更多的商品能夠?qū)τ脩舻南M(fèi)形成刺激，實(shí)現(xiàn)購(gòu)買的增量，應(yīng)該是平臺(tái)戰(zhàn)略的第一考量。
事實(shí)上，這一點(diǎn)不容易實(shí)現(xiàn)，因?yàn)樗婕暗健跋M(fèi)者和商品間的吻合度”的問(wèn)題。以麥考林為例，公司此前的品類擴(kuò)張并沒(méi)有激發(fā)用戶新的購(gòu)買需求，也沒(méi)有增加消費(fèi)者的購(gòu)買總量。進(jìn)一步說(shuō)，麥考林的目標(biāo)客戶群是25-35歲的時(shí)尚女性，而這部分人群并不一定適合購(gòu)買全品類的日用百貨。
與此同時(shí)，平臺(tái)的整體毛利偏低，推廣成本較高是麥考林做“減法”的另一個(gè)重要因素。麥考林營(yíng)銷推廣總監(jiān)邵京平坦言，“如果你的用戶群比較窄，且沒(méi)有足夠的人流，即使做開放平臺(tái)也未必能盈利。因?yàn)槠脚_(tái)的前期策劃和推廣成本非常高，如果沒(méi)有大的資金注入，很難維持下去。”在此基礎(chǔ)上，麥考林靠服裝起家，“服裝的特點(diǎn)是款式多，批量小，批次多，而這樣的供應(yīng)鏈不足以承載跨品類的運(yùn)作。”
這其實(shí)涉及到自營(yíng)B2C公司的擴(kuò)張戰(zhàn)略。用戶群的特性、公司的供應(yīng)鏈特征及管理能力，決定了不同的發(fā)展路徑。用博斯公司合伙人徐滬初的話說(shuō)，“是做單一的品類還是越多越好，是走專業(yè)化還是多元化的道路，是做有限多元化還是無(wú)限多元化，都需要建立相應(yīng)的核心能力去匹配。”
流量分配難題
對(duì)幾家B2C大佬而言，他們并不存在麥考林“用戶群狹窄”的問(wèn)題，因此在獲得平臺(tái)流量上并不需要花多少成本，導(dǎo)入的也往往是原有的流量。
對(duì)它們來(lái)說(shuō)，自營(yíng)需要投入大量采購(gòu)與管理成本，開放平臺(tái)的成本則要少很多。在李鐘偉看來(lái)，電商平臺(tái)的投入主要體現(xiàn)在“時(shí)間成本”上，它代表了供應(yīng)商與平臺(tái)本身的磨合進(jìn)度，“但技術(shù)因素是次要的，關(guān)鍵是流量分配的問(wèn)題”。
具體說(shuō)來(lái)，平臺(tái)方要把自身流量用一種恰當(dāng)?shù)姆绞綄?dǎo)入新的供應(yīng)商的品類中，而平臺(tái)本身可能已經(jīng)在公司內(nèi)部爭(zhēng)奪這些流量，因而無(wú)法消化新增加的供應(yīng)商。
實(shí)際上，在平臺(tái)建設(shè)初期，第三方供應(yīng)商的轉(zhuǎn)化率很可能低于自營(yíng)B2C的轉(zhuǎn)化率。打個(gè)比方，在自營(yíng)領(lǐng)域，導(dǎo)入1000個(gè)IP帶來(lái)的銷售額是10萬(wàn)元，而在開放平臺(tái)中，1000個(gè)IP可能只能產(chǎn)生1萬(wàn)元的銷售額。公司的流量變現(xiàn)能力反而下降了。
換言之，“平臺(tái)方既當(dāng)裁判員又當(dāng)運(yùn)動(dòng)員，它需要評(píng)估的是，同樣的流量進(jìn)入自營(yíng)和開放平臺(tái)中，哪一個(gè)帶來(lái)的轉(zhuǎn)化效率更高，”李鐘偉說(shuō)道，“一些公司的開放平臺(tái)做不好，無(wú)法規(guī)模擴(kuò)張，核心問(wèn)題就是消費(fèi)者訪問(wèn)第三方供應(yīng)商不如訪問(wèn)其自營(yíng)商品帶來(lái)的收益多。”
在邵京平眼里，流量分配還關(guān)系到精準(zhǔn)營(yíng)銷的悖論。人們通常認(rèn)為流量導(dǎo)入越精準(zhǔn)越好，但事實(shí)并非如此，因?yàn)樘^(guò)“精準(zhǔn)”會(huì)流失潛在的客戶。如何做到“相對(duì)精準(zhǔn)”，考驗(yàn)著平臺(tái)方的智慧。此外，當(dāng)平臺(tái)的規(guī)模越做越大，如何讓垂直類的商家更多地參與到平臺(tái)整體的營(yíng)銷中去，形成相互促進(jìn)，也是一大挑戰(zhàn)。
而從宏觀上看，平臺(tái)的盈利狀況勢(shì)必存在一個(gè)規(guī)模的臨界點(diǎn)。當(dāng)越過(guò)這個(gè)投入產(chǎn)出的臨界點(diǎn)后，平臺(tái)的規(guī)模越大，邊際效益越低，從而產(chǎn)生越高的收益，并將風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偨o眾多的第三方供應(yīng)商。
平臺(tái)的愿景雖然美好，卻并不意味著它可以無(wú)限擴(kuò)張。
對(duì)此，李鐘偉向記者算了一筆賬：如果一家B2C網(wǎng)站有1000萬(wàn)的消費(fèi)者，在新用戶的獲取上，公司并不會(huì)因?yàn)閿U(kuò)充了品類而使用戶在半年內(nèi)從1000萬(wàn)變?yōu)?000萬(wàn)；這些消費(fèi)者在眾多品類間如何轉(zhuǎn)化，也是有限度的；在客單價(jià)方面，假使消費(fèi)者原先平均每人每次消費(fèi)300元，現(xiàn)在可能變?yōu)?00元，這樣的增長(zhǎng)仍然有限。從這個(gè)角度看，平臺(tái)的邊界十分明顯。
管控挑戰(zhàn)
平臺(tái)擴(kuò)張的另一個(gè)制約因素，是公司的后臺(tái)管理能力。不難理解，隨著業(yè)務(wù)的發(fā)展，如果內(nèi)部管理無(wú)法跟上品類的擴(kuò)張，就會(huì)出現(xiàn)失控的狀況。
就1號(hào)店而言，公司對(duì)開放平臺(tái)上的每家供應(yīng)商都提供了相對(duì)“個(gè)性化”的服務(wù)，有些商家會(huì)使用1號(hào)店的倉(cāng)儲(chǔ)物流體系，有些則完全由自己發(fā)貨。以1號(hào)店目前的招商速度來(lái)看，這意味著大量的后臺(tái)的協(xié)調(diào)工作。
在仇文彬看來(lái)，如果一家電商從原本相對(duì)狹窄的品類轉(zhuǎn)入混合型的經(jīng)營(yíng)，還要提供后臺(tái)供應(yīng)鏈服務(wù)，所面臨的挑戰(zhàn)就太大了，“只要牽扯到供應(yīng)鏈，里面的水就太深了。”
進(jìn)一步說(shuō)，開放戰(zhàn)略意味著平臺(tái)方除了自營(yíng)品類外，可能還要熟悉其他類型的供應(yīng)鏈，因?yàn)槊總�(gè)品類都存在選擇入庫(kù)或不入庫(kù)的商家。但目前，沒(méi)有一個(gè)平臺(tái)商可以對(duì)所有的品類都了如指掌。
于是，1號(hào)店與酒仙網(wǎng)相互開放的合作模式，只限于共享用戶和流量，后端的倉(cāng)儲(chǔ)物流仍由酒仙網(wǎng)自行完成。1號(hào)店采用倒扣流水的方式與酒仙網(wǎng)進(jìn)行營(yíng)收分成。同樣，此前的4月19日，酒仙網(wǎng)和當(dāng)當(dāng)宣布達(dá)成戰(zhàn)略合作，前者將獨(dú)家運(yùn)營(yíng)當(dāng)當(dāng)?shù)木祁愵l道。用戶在當(dāng)當(dāng)購(gòu)買后，數(shù)據(jù)將直接傳輸?shù)骄葡删W(wǎng)，由酒仙網(wǎng)負(fù)責(zé)發(fā)貨、配送和售后管理。
除了供應(yīng)鏈管理，如何把握第三方的售后服務(wù)，對(duì)平臺(tái)方的品牌影響力也至關(guān)重要。徐滬初認(rèn)為，這其中涵蓋兩方面的因素：一是準(zhǔn)入機(jī)制，即是否允許某個(gè)第三方供應(yīng)商進(jìn)入，進(jìn)入的難度有多大，標(biāo)準(zhǔn)有多高；二是獎(jiǎng)懲措施，通過(guò)獎(jiǎng)懲規(guī)則的設(shè)置也能起到一定的管理作用。
而另一個(gè)問(wèn)題是，各個(gè)大佬不遺余力地在開放的道路上狂奔，是否會(huì)讓各家網(wǎng)站的運(yùn)營(yíng)和品類逐漸趨同，從而產(chǎn)生資源重復(fù)、“千人一面”的現(xiàn)象？
就酒仙網(wǎng)而言，目前公司在各個(gè)平臺(tái)上提供的產(chǎn)品完全相同，但張耿彬稱，公司未來(lái)不排除對(duì)各個(gè)網(wǎng)站的產(chǎn)品進(jìn)行區(qū)隔，“比如當(dāng)當(dāng)?shù)目蛻羧簩?duì)價(jià)格比較敏感，我們會(huì)在當(dāng)當(dāng)上推一些專供的主打性價(jià)比的產(chǎn)品。”
對(duì)于同質(zhì)化的疑問(wèn)，祝鵬程的解讀是，每家電商起步時(shí)的聚焦點(diǎn)不同，譬如1號(hào)店起步于快消，當(dāng)當(dāng)起步于圖書，而京東起步于3C，這決定了各家公司擅長(zhǎng)的領(lǐng)域不同，對(duì)供應(yīng)鏈的管理能力也各有側(cè)重，從而形成差異化的發(fā)力點(diǎn)。
這種說(shuō)法是否準(zhǔn)確，還有待時(shí)間的驗(yàn)證。仇文彬坦言，眼下還處于跑馬圈地的階段，除了天貓之外，其他平臺(tái)相對(duì)早期，尚未形成差異化的特色。或者說(shuō)，這些平臺(tái)還未擁有屬于自身的真正“基因”。但他相信，品類齊全的綜合性平臺(tái)最終可能只會(huì)留下一兩家，剩下的玩家就不得不去思考如何進(jìn)行差異化的生存。
這與邵京平的觀點(diǎn)相似。在他看來(lái)，國(guó)內(nèi)行業(yè)的細(xì)分領(lǐng)域基本只有第一第二名有生存空間，“第三名以后的企業(yè)都會(huì)很危險(xiǎn)”。
不過(guò)，差異化似乎并不是大佬們現(xiàn)階段來(lái)得及關(guān)心的問(wèn)題。相比于平臺(tái)的特色，“他們眼下更關(guān)注規(guī)模、價(jià)格、回款，以及如何讓恰當(dāng)?shù)钠奉悗?lái)恰當(dāng)?shù)霓D(zhuǎn)化率。”李鐘偉稱。
與此同時(shí)，各方對(duì)平臺(tái)的爭(zhēng)奪在短期內(nèi)并不會(huì)分出高下，“因?yàn)楸澈蠖加写罅康娘L(fēng)險(xiǎn)投資，或大型集團(tuán)的股東背景，可以源源不斷地提供資金。”邵京平表示。
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本文標(biāo)題：電商開放平臺(tái)遭遇流量分配與內(nèi)部管理難題
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