4年之后，微軟推出了全新的WP7。但市場時機已過，2011年微軟WP相關授權收入不超過6.1億美元，業內估計WP智能手機銷量僅350萬部。
而微軟的在線業務至今并無起色。2011財年微軟在線服務部門的收入僅為25.1億美元，虧損25.6億美元，虧損額加大9%。2012財年因為減記收購支出，虧損更多。而2011年，谷歌的廣告收入達到驚人的360億美元，且還在高速增長。
被扼殺的內部創新
微軟的一連串轉型失敗，究竟是什么原因造成的?
一位微軟內部人士告訴南方周末記者，2011年WP7推出之前，有報道稱微軟內部有7個移動操作系統，但實際上據他“掰著手指頭數”，共有11個，“不僅是移動部門做，其他部門只要跟移動設備相關都做”。
這與微軟縱向的組織管理架構有關。2005年加入微軟的微軟中國前高管周凱告訴南方周末記者，當時微軟中國雖下轄七個業務部門，但各部門負責人都直接將工作匯報給微軟總部的老板，時任微軟中國總裁李開復及其繼任者張亞勤對業務部門“既沒有財權，也沒有人(事任免)權”，實際上只掌管著一個呼叫中心和一些項目基金，七個部門的成本也“可以相差好幾倍”。
在2005年蓋茨退休之前，微軟內部有一個專門搜集項目創意的網站，蓋茨親自從中篩選有潛質的新項目，而鮑爾默則負責從成本控制和團隊績效的角度“斃”項目，兩人之間能形成一種動態平衡。而蓋茨退休之后，公司內沒有人能與鮑爾默抗衡，占微軟營收和利潤80%以上的Windows和Office兩大部門代表的保守勢力得到了空前加強。
據艾肯沃爾德記載，早在1998年，微軟內部就開發出了采用觸摸屏的電子書(e-Books)產品，但蓋茨不喜歡它，因為它的界面“不像Windows”，而Office是為鍵盤輸入設計的。“Windows就是上帝，一切都必須兼容Windows。”微軟前高管史蒂夫·斯通告訴艾肯沃爾德。
大量的信息表明，這兩條標準——是否脫離Windows和Office的既定技術路線、能否立即賺錢，扼殺了微軟內部許多代表未來的創新項目。
早在2000年，微軟內部有一個通過互聯網提供文字處理等軟件的項目NetDocs，由于NetDocs有可能威脅Office，蓋茨和鮑爾默對這個項目的意見并不一致。最終NetDocs項目先是猛增至400名員工，又在2001年初并入Office團隊，之后這個項目便壽終正寢了。如果微軟當初保留下NetDocs，可能就不會有日后谷歌的在線辦公軟件Google Apps。據谷歌的數據，目前有超過400萬家企業采用了Google Apps。
微軟前副總裁迪克·布拉斯(Dick Brass)2004年離開微軟，他曾領導過微軟的平板電腦項目，2010年他在《紐約時報》撰文回憶說，十年前微軟就曾試圖做平板電腦和電子書，但都由于部門之間的內斗而夭折。“與其他科技公司不同，微軟沒有真正的創新體系，它實際上形成了一個破壞創新的體系。”他說。
布拉斯舉例說，他的團隊曾發明了一種用“色點”(color dots)顯示文字的技術ClearType，它可以使文字在液晶顯示器屏幕上更可讀。這一技術在電子書上大有可為，但微軟的其他部門感到了威脅。Windows部門的工程師謊稱ClearType顯示某些顏色字體時會失真。Office部門的產品負責人表示ClearType太模糊，看得他頭暈。便攜設備部門的副總裁則直言不諱地表示，他會支持ClearType，但條件是布拉斯把項目轉給他負責。因此，盡管ClearType受到好評，但這一技術應用于Windows也是十年之后的事情了。
早在2000年時，蓋茨就天才地想到了平板電腦，并親自做了設計方案，命名為Tablet PC。
2001年布拉斯的團隊開發平板電腦時，時任Office部門副總裁不喜歡這個概念，并拒絕為適配平板而修改Office。這導致要在該平板上的電子表格輸入數字，用戶必須在一個彈出式窗口輸入，再轉換到Office程序中。
因此，盡管平板電腦項目得到了公司決策層的支持，并花費了數億美元，但仍失敗了。導致失敗的一個重要原因是，微軟選擇的硬件合作商惠普堅持保留鍵盤輸入的功能，導致Tablet PC的尺寸和重量都超過了“隨身單手攜帶”的范圍。
賣軟件模式依賴癥
微軟是一家軟件技術能力超強的公司，鮑爾默治下，微軟內部非常強調效率和執行力。2005年谷歌發布谷歌地圖(Google Map)以后，鮑爾默趕緊指派MSN事業部主持微軟的地圖項目，短短6個月內，微軟就做出了MSN Map。但此后微軟的地圖業務卻無聲無息了。
這件事可以看出微軟雖長于研發，然而一旦“跨界”，微軟就顯得缺乏靈感和學習能力，“它僅僅擅長既有業務的銷售模式，即軟件許可證售賣模式，其Xbox和Kinect硬件業務的成功，在公司內也被視為偶然。”微軟中國前高管周凱說。
喬布斯做iPod音樂播放器時能想到iTunes音樂下載的生意，這一商業模式再衍生出App Store應用商店的創意，最終為蘋果的iPhone、iPad產品線構筑了股神巴菲特所謂的“護城河”。微軟同樣做音樂播放器Zune，卻未取得商業上的任何突破。
周凱記得，2006年時微軟中國MSN部門召集開會，推出一個新技術——把MSN語音留言用彩信的方式發到對方手機上。微軟內部把這視為一次領先業界的創新，但其實諾基亞等手機廠商的手機此前已經具備了此類“語音短信”功能。“我的感覺是，當時微軟很想通過控制操作系統滲透到手機中去，但卻不了解移動通信行業。”周凱說。
一位微軟內部人士認為，微軟的很多商業決策是從開發人員發起的，市場部門是為開發部門服務的，這導致了進入自己不熟悉的新市場時，微軟往往無意識地試圖復制其軟件的商業模式。
比如“用軟件的方式做互聯網”，幾年前微軟中國的MSN事業部曾和中國電信簽訂為期3年的獨家協議，約定中電信的114查號臺只使用微軟的Live搜索引擎，為此微軟每年會支付中電信一筆不小的費用。“花錢阻止運營商用谷歌的搜索引擎，說明微軟對搜索/廣告這門生意缺乏理解，還停留在當年Windows捆綁合作伙伴的年代。”周凱說。
專注于平臺軟件而不做硬件，使微軟早年打垮了蘋果，但這也導致了日后它涉足硬件領域時的昏招迭出。
2008年微軟收購了智能手機研發公司Danger后曾推出Kin手機，Kin是世界上第一款真正意義上的“云計算”手機，其幾乎所有的用戶信息都保存在云端。但Kin手機并未獲得市場認可，主要原因是硬件拖了后腿。當時微軟選擇的合作伙伴令人費解：芯片采用了英偉達的一款性能很好但發熱量較大的產品，導致手機屏幕發燙;代工廠則選擇了手機業務江河日下的夏普公司。
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本文標題：微軟危機：復興路上最大敵人是自己
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