“為什么會選擇襪子這個行業?”
在選擇襪業之前，“翁氏三兄弟”的主業則是飾品，1990年代，三兄弟把義烏的飾品運到新疆之后遭到冷遇，在揮淚甩賣之后，虧了一萬多元!這對本來就沒有太多本錢的“翁氏三兄弟”來說不是個小數字。遠赴新疆也許是一個錯誤的決定，但無論如何這段經歷已經成為功名成就后的“翁氏三兄弟”可貴的人生財富。
“上帝給你關上一扇門，就會給你打開另一扇門。”人生的復雜就這樣被簡單概括了。選擇這個行業意味著就要放棄其它的“興趣愛好”，動用一切資源力量投入到這個行業中來。同時也意味著，三兄弟要用自己的努力和未來的成果來驗證當初選擇的眼光是否正確，而未來的結果未必取決于自己的決心、愿望而充滿不確定性。“浪莎就是取‘大浪淘沙’之意，加個草字頭，顯得比較中性偏女性化，與我們的品牌定位很相符。”浪莎集團總裁翁榮弟在由《ENI經濟和信息化》傳媒和IBM公司聯合打造的“《民企的力量》之24小時浪莎探索之旅”活動中解釋了自己企業和品牌的由來。
不斷延伸的產業鏈
“隨著大家生活水平的提高，對襪子的選擇也開始變得多樣。”翁榮弟回憶道，“風行一時的尼龍襪慢慢被各種棉襪所代替。對女士來說，穿一雙絲襪不僅是愛美的天性，也是其生活品位的象征。”上世紀90年代的中國，正處于一個生活方式多樣化的巨變中。原來傳統的服飾風格漸漸地被更加洋派，或者更趨于人性需求的方式所取代。全球化讓各地的流行趨勢從東到西、從南到北漸次推開。從崇尚的確良、尼龍襪的時代回歸到追求自然的純棉、休閑時代，個性化的追求讓消費者也對款式的需求越來越多樣化。現在我們可以說，身處時代變遷的浪莎敏銳地捕捉到這個商機，并讓蓬勃的“新生活”運動轉化為企業的發展動力。這一情形與其海外同行有頗多相似之處。
翁榮弟說，全國的襪廠有5000家左右。要想在如此數量龐大的行業中脫穎而出，在并沒有品牌忠誠傳統的消費群體中樹立自己的品牌并非易事。邀請著名藝人代言，動用巨資在央視和衛視上投放廣告，借助“義烏小商品市場”得天獨厚的優勢建立了遍布全國、乃至全球的營銷網絡，更是從意大利、韓國、日本、臺灣等國家和地區引進了萬余臺國際上最先進的全自動電腦操控設備，浪莎擁有了這個行業唯一的“中國馳名商標”，年產5億雙的襪子無愧“中國襪王”的稱號。
盡管已經擁有了“浪莎”品牌，占據了“微笑曲線”的高端，但在1995年，浪莎還是從單純的襪業貿易公司轉型為襪業生產型企業，把產業鏈從營銷延伸到生產領域。按照翁榮弟的說法，從產品款式和生產量來說，原有的供貨廠家已經無法滿足客戶不斷發展變化的需求了，而他們站在銷售的最前沿，最了解市場的需求是什么，走建廠生產的道路是必然的。而且，盡管培養了自己的渠道網絡，也是企業核心競爭力的重要一環，但如果設計和生產環節，始終無法把握整個產業鏈中的核心部分。更何況，由自己投資生產可以大大降低成本，擴大利潤空間，為消費者、經銷商提供更為靈活的騰挪空間。
協同把握的“三條地平線”
如同Hanes襪業公司演變成世界500強的美國莎莉集團(SaraLeeCorporation)，又被拆分成以肉類食品為主的TheHillshireBrands公司和以咖啡、茶業務為主的DEMasterblenders1753兩家公司一樣，浪莎集團也有這樣的條件和意愿嘗試走多元化的道路。就連一直以襪業為主營業務的日本厚木株式會社(AtsugiCo.，Ltd.)實際上也在提供老年及殘障用品，并經營房地產的租售業務。
“誰都知道多元化對企業未來的規模發展有好處，但這次經濟周期低谷到來的時候，很多企業實際上就是在多元化上栽了跟頭的。盲目多元化帶來的資金消耗、人才短缺就是他們出問題的根源。”翁榮弟有感于身邊不少兄弟企業在多元化道路上的困境，而浪莎對中小企業的小額貸款業務正好滿足了一部分企業的需求，反過來也證明了浪莎在行業選擇和切入時機的準確把握。
無論是嘗試多元化，還是對襪業市場的深度挖掘，“翁氏三兄弟”的理想早已跨越了當初掙錢養家，甚至光宗耀祖的想法。“停不下來了。”翁榮金感嘆道，就像一個陀螺，企業已經到了一個自我成長的一個階段，需要掌舵者審時度勢來描繪更遠大的未來。
“浪莎的未來會走向哪里?什么時候達到100億的規模?”盡管在采訪我們沒有涉及到類似的話題。但我相信，“翁氏三兄弟”無時不刻不在思考這樣的問題。經濟周期的變化給企業帶來的影響巨大，但如果把握得當是否也是再次崛起前的一個準備?如同當年的電子商務，“在還是電信公司提供服務的時候，我們就已經開始嘗試了。”翁榮弟有些得意道，“現在，這種模式已經獲得了市場和消費者的認可，也遠遠超出了‘義烏小商品市場’的有形市場，大大拓展了渠道范圍。我們現在的20-30%的銷售額就來自于2萬家電子商務的分銷商。”
“毫無疑問，多元化是企業做大的一個必然選擇，關鍵是要處理好當前的主營業務和多元化業務之間的關系。”對中國企業轉型戰略有很多案例積累的IBM全球咨詢服務部大中華區資深顧問胡杰傾向于支持企業對多元化的嘗試，這兩者之間的“關系”被IBM咨詢稱之為“三條地平線(Horizon)”。這個據說是IBM花費數千萬美元調研總結得來的咨詢成果。“第一條地平線是企業的核心業務。作為浪莎來講就是襪子和內衣，是企業收入的主要來源。對于這一塊業務，我們企業戰略是要保有和繼續增強，保證其源源不斷地為企業提供利潤;第二條地平線是成長業務。對浪莎來講，投資了小額金融貸款公司就是具有成長前景的行業。短期內可能并不能為企業帶來多大的經濟效益，但是它會在未來的發展中呈現出一個放大效益，先布局、再收獲;第三條地平線稱之為種子業務，就是非常前瞻又具有高風險的行業。這個事情現在沒有人做，也無法預見它未來是否有市場。但是，一旦做成了，未來對企業貢獻就非常大!”
核心業務比較好說，但怎么樣去界定“成長型業務”和“種子型業務”?怎么樣讓這三條地平線在成長過程保持一種良性的協同關系?這其實牽扯到企業的戰略，以及如何把握戰略與策略和IT戰略的關系問題。直接一點說，浪莎在未來制定戰略的時候，必須學會借用“外腦”-咨詢公司的幫忙，完成對未來藍圖的設計。盡管浪莎可以“英雄不問出處”，通過“不拘一格降人才”來組建一支有思想的員工隊伍，也可以從其他成功的企業家身上吸取別人的經驗和教訓，甚至高管團隊自己也參加MBA課程，系統地學習學院派的知識，但我們依然發現，已經具備一定規模的浪莎集團沒有嘗試過邀請專業的咨詢公司為自己的未來之路把脈。這在義烏的企業中亦非孤例。
從另一個維度看，盡管浪莎非常重視電子商務給自己帶來的商業機會，但是否意識到這一變化并非只是銷售部門?它必然會牽扯到生產、設計、采購、市場、財務等各個部門，也就是說，由電子商務模式帶來的管理模式的變化是巨大的，是否需要采用適應這種變化的IT管理系統?該如何設計這些系統?又如何保證這些系統能與企業未來的長期戰略相匹配?
無IT，不戰略
“現在富可敵國的沃爾瑪，50年前也是從美國阿肯色州的一家不起眼的小便利店開始的。”胡杰愿意把他研究的沃爾瑪的故事給更多的企業分享。長期雄踞世界500強首位的沃爾瑪在2011年的營業收入達到了4190億美元。浙江義烏市在2011年的GDP總額是726億人民幣(合113.5億美元)，這家企業的一年的營業額相當于36個義烏市的經濟產值，它的總量已經接近整個浙江省的GDP!
大名鼎鼎的喬布斯曾經如此評價沃爾瑪：如果全球的IT企業只剩下兩家，那其中一家就是沃爾瑪!以一個IT領軍人物的身份如此高看沃爾瑪，必有其非同一般的理由。
沃爾瑪的企業戰略和競爭策略非常簡單：天天平價，始終如一!這不是一句空喊的口號，如何落到實處就必須在四個關鍵點下功夫：第一，如何降低企業的進貨成本;第二，如何降低倉儲和物流成本;第三，如何降低銷售成本;第四，如何降低管理成本。接下來，沃爾瑪又對它的策略進行細分，細分到可具體執行的業務模式。
具體來看，它有無縫供應鏈、集中配送、快速配送、倉儲式銷售、在線銷售，這一項項具體的策略就可以落實到具體的行動當中去。比如說倉儲式銷售，現在來看不覺得新奇，但是在一二十年以前，銷售商品都是“前有貨架，后有庫房”的模式。現在沃爾瑪進行了變革，貨架就是我的倉庫，倉庫就是我的貨架，沒有中間倉庫，減少了倉儲的成本。同時他們進行了無縫的供應鏈配合，將企業上游的供應商和自己的需求直接匹配，進行無縫銜接，讓信息和物流達到最順暢。
“如果沒有IT系統的支撐，上述戰略也是空談。”胡杰說，“企業策略必須融入到IT策略中去。”沃爾瑪根據企業需求設計了一個“全球IT系統架構”，包含數以百計的子系統，每一個子系統都有定位，你可以服務哪個業務子系統，或者是哪幾個業務子系統服務哪個策略等等。舉一個例子，我們企業要降低物流配送成本，進行集中的物流配送，IT能夠做什么?建一個物流管理信息系統，就是這個管理平臺就需要利用無線射頻識別技術(RFID)。整個大庫房里沒有一個人，全部都是自動的傳送帶在傳送貨物，每一個貨品上面都有一個無限射頻識別卡，自動識別每個貨品應該裝到哪個車，發到哪個店。隨后，跟蹤物流的路線，利用GPS系統優化路線。所以，沃爾瑪的每一項IT投資都有一個很明確的目標，那就是為了實現它的業務策略。業務策略實現了，那整個企業戰略就實現了。這種與我們的企業戰略密切關聯的投資才會帶來明顯的效益。
相應地，我們企業內部的組織架構中，對IT組織也需要重新定位。企業的IT組織既要從戰略高度匹配企業商業的需求，又要平衡企業的戰略效用。一是只能提供簡單的IT能力，比如說只能做軟件開發，提供硬件維護。這類組織一般是基于成本考慮的費用中心，這個組織的最高領導者就是IT經理;二是作為企業經營管理的基礎平臺。它為企業各個部門提供IT整體的服務，它本身會對企業內部進行運營成本的核算。這類企業它的最高領導者，一般是IT部門總監;第三是可以為企業發展提供一定程度的支撐，而且它本身具有盈利能力，就是企業的利潤中心，這類企業的最高領導者，必須是CIO;最后一類是最高的IT組織，他可以為企業的戰略結構提供輔助的支持，他這個組織具有很強的研發和創新能力，這個企業的最高領導者一般是企業的資深副總裁。
基業長青源自系統性能力
由此可見，浪莎集團要想成就可持續發展的常青基業，必須要從建立和完善整體的系統性能力出發。從企業戰略到執行方案，從業務創新到IT系統，浪莎必須從一個基于長遠和跳出現有思維模式的高度，來重新審視未來的發展規劃。簡單地說，浪莎需要借助咨詢公司的經驗和力量來實現上述目標。
如果以沃爾瑪為參照的話，浪莎集團在理解企業戰略和IT系統的關系上還有進一步提升的空間，在整理現在比較零散、各自為政的IT系統之前，首先對業務模式、發展規劃有一個通盤的清晰考慮。IT不僅是企業管理的支撐系統，更是實現商業模式轉型的重要手段，是一個“有靈魂”的骨干系統!
從大浪里走出來的浪莎集團，在經過一番自我否定的陣痛之后，必然會迎來新一輪的爆發，奠定未來不斷創新、可持續發展的長久基業!
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本文標題：從大浪淘沙到基業常青
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