一般而言，創(chuàng)新被分為漸進(jìn)式和激進(jìn)式兩種。漸進(jìn)式創(chuàng)新(incremental innovation)只是在產(chǎn)品或技術(shù)原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行有限地改進(jìn)，產(chǎn)品的核心效能并不發(fā)生本質(zhì)的變化，如可口可樂的新品味飲料和微軟視窗的諸多更新等。而激進(jìn)式創(chuàng)新(radical innovation)則在技術(shù)上有巨大的突破，顛覆整個(gè)產(chǎn)業(yè)原有的游戲規(guī)則，可以讓現(xiàn)有的市場(chǎng)領(lǐng)袖完全過時(shí)，如移動(dòng)電話，互聯(lián)網(wǎng)和3D打印技術(shù)等。雖然絕大多數(shù)的新產(chǎn)品都屬于漸進(jìn)式創(chuàng)新，但這樣的分類仍嫌粗略，因?yàn)檫�有一類創(chuàng)新位于漸進(jìn)和激進(jìn)之間，它們雖未完全顛覆產(chǎn)業(yè)規(guī)則，卻給各相關(guān)企業(yè)帶來巨大的沖擊，如智能手機(jī)，平板電腦等。這類創(chuàng)新可稱為顯著式創(chuàng)新(substantial innovation)。
為什么企業(yè)從事真正的創(chuàng)新這么難？雖然資金和技術(shù)的不足可以造成創(chuàng)新的困難，但企業(yè)創(chuàng)新的真正困難來源于更深層的原因。因?yàn)檎嬲饬x上的創(chuàng)新的實(shí)質(zhì)是變革。它打破甚至摧毀現(xiàn)有的模式并帶來混亂和不確定性，而企業(yè)是一個(gè)本質(zhì)上追求效率和穩(wěn)定的組織機(jī)構(gòu)。所以，它會(huì)本能地抵觸或排斥這些帶來混亂和動(dòng)蕩的高風(fēng)險(xiǎn)行為。換言之，它們抗拒真正意義上的創(chuàng)新，但又需要這類創(chuàng)新去生存和發(fā)展。從某種意義上講，創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)而言，本身就是一個(gè)難以應(yīng)對(duì)的悖論(dilemma)，這就是創(chuàng)新困難的真正原因。
具體而言，管理這種悖論的困難性體現(xiàn)在如下幾個(gè)方面。首先，企業(yè)的有效運(yùn)作需要系統(tǒng)而完善的管理方法和流程，越大的企業(yè)就越要如此，而恰恰是這些帶來效率的管理體系影響了真正創(chuàng)新的產(chǎn)生。因?yàn)檫@些管理體系的正常運(yùn)作需要確定性，清晰性和可量化性，而真正意義上的創(chuàng)新正好具有這些特征的反面。所以，這些創(chuàng)意在生成、成長(zhǎng)、獲得企業(yè)支持、得以推廣的各個(gè)關(guān)鍵步驟中都很容易被企業(yè)的正常管理流程所扼殺。殼牌石油就充分認(rèn)識(shí)到了這點(diǎn)。為了避免它規(guī)范的管理體系對(duì)真正創(chuàng)新的打壓，它在1996年設(shè)立專門為激進(jìn)式創(chuàng)意提供資金支持的部門GameChanger。這個(gè)部門掌控4000萬美金的資金，支持殼牌開發(fā)，生產(chǎn)，零售和化工四大部門的所有高風(fēng)險(xiǎn)創(chuàng)意。
其二，企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力來源于核心技能和核心產(chǎn)品，而正是這些核心技能和產(chǎn)品影響了真正創(chuàng)新的產(chǎn)生。企業(yè)都力求打造及形成自身獨(dú)特的核心技能和產(chǎn)品，這樣才能形成產(chǎn)品的差異性，從而具有強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。這些核心技能和產(chǎn)品是一個(gè)企業(yè)主要的現(xiàn)金流(cash cow)，因此受到現(xiàn)有管理團(tuán)隊(duì)和體系的嚴(yán)密保護(hù)。真正意義上的創(chuàng)新往往會(huì)挑戰(zhàn)現(xiàn)有的核心技能和產(chǎn)品，甚至要求一個(gè)企業(yè)將其徹底放棄，所以會(huì)受到各層管理人員的強(qiáng)有力抵制，當(dāng)管理人員的報(bào)酬和獎(jiǎng)金與當(dāng)下現(xiàn)金流掛鉤時(shí)就更是如此。其實(shí)，微軟是第一個(gè)開發(fā)平板電腦的企業(yè)，但由于此創(chuàng)新會(huì)威脅到它核心產(chǎn)品視窗的利益，于是被最高管理層徹底封殺，直接造成了今天微軟在移動(dòng)平臺(tái)時(shí)代的被動(dòng)局面。類似的例子不勝枚舉。
其三，企業(yè)業(yè)績(jī)的維持和增長(zhǎng)需要核心用戶的支持，而核心用戶的需求影響了真正創(chuàng)新的產(chǎn)生。一般而言，一個(gè)企業(yè)80%的收入由20%的核心用戶提供。所以，滿足核心用戶的需求是企業(yè)生存的關(guān)鍵，但關(guān)注核心用戶的需求阻礙真正意義上的創(chuàng)新的產(chǎn)生。首先核心用戶往往關(guān)注的是自身當(dāng)下的需求，而真正意義上的創(chuàng)新卻經(jīng)常產(chǎn)生于對(duì)某種隱形需求和將來需求的滿足。另外，核心用戶的需要無非是希望現(xiàn)有的產(chǎn)品更高質(zhì)并更便宜，而真正的創(chuàng)新則完全改寫產(chǎn)品現(xiàn)有的價(jià)值定義。因此，滿足核心用戶需求只能讓一個(gè)企業(yè)在現(xiàn)有的產(chǎn)品框架中進(jìn)行改良而非推翻。IBM當(dāng)年錯(cuò)失個(gè)人電腦和中型電腦兩大市場(chǎng)就是因?yàn)樗^多地關(guān)注核心用戶的需求。
其四，企業(yè)都力求形成良好的企業(yè)文化，而正是所謂良好的企業(yè)文化影響了真正創(chuàng)新的產(chǎn)生。良好企業(yè)文化的定義就是它能帶給一個(gè)企業(yè)穩(wěn)定性、凝聚力和強(qiáng)大的抗打擊能力。所以，好的企業(yè)文化本質(zhì)上強(qiáng)調(diào)的是“不變”，所謂“以不變應(yīng)萬變”。而真正的創(chuàng)新就是“變”，而且還是顯著地或激進(jìn)地“變”。所以，絕大多數(shù)企業(yè)的企業(yè)文化在本質(zhì)上其實(shí)是反創(chuàng)新的，就算它們成天高喊創(chuàng)新口號(hào)也改變不了這一無奈事實(shí)。另外，企業(yè)文化如同一個(gè)人的性格，一旦形成很難改變。如果一個(gè)企業(yè)在建立之初沒有形成一個(gè)創(chuàng)新的文化，是很難在后天有效地建立的。華為之所以成為中國(guó)企業(yè)創(chuàng)新的領(lǐng)袖就是因?yàn)樵谒鼊?chuàng)建初始就力求創(chuàng)新，創(chuàng)新和變革是它企業(yè)文化的核心。
因此，就算一個(gè)企業(yè)具有充足的資金、技術(shù)儲(chǔ)備和出色的人才，同時(shí)也有創(chuàng)新的意愿，也很難有真正創(chuàng)新的產(chǎn)生。因?yàn)閯?chuàng)新是企業(yè)管理的一個(gè)深層悖論，即一個(gè)企業(yè)不但要實(shí)現(xiàn)效率還要允許甚至產(chǎn)生有利于創(chuàng)新的混亂，保持盈利還要放棄當(dāng)今主要的現(xiàn)金流，盡量滿足但也要戰(zhàn)略性地忽略核心用戶的需求，打造穩(wěn)健卻又具有冒險(xiǎn)精神的企業(yè)文化。管理這些極具挑戰(zhàn)性的悖論需要一個(gè)企業(yè)具有高超的管理智慧和強(qiáng)大的勇氣與魄力。
真正的創(chuàng)新雖然很難，但并非無法做到。企業(yè)如蘋果、亞馬遜、3M、寶潔、谷歌、IBM等都能在管理這個(gè)深層悖論上游刃有余，打造出超強(qiáng)的創(chuàng)新能力。當(dāng)然，這些偉大的企業(yè)也都具有一個(gè)共同的核心特征，那就是敢于變革，善于變革，而且勤于變革。說到底，真正意義上的創(chuàng)新就是變革，它之所以難就是要求本性上不思變不好變和不善變的企業(yè)不斷違背本性去變。如果一個(gè)企業(yè)敢變善變勤變，它就已經(jīng)把握住了創(chuàng)新的核心脈搏。
(作者系劍橋大學(xué)嘉治商學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略和營(yíng)銷系講師)
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本文標(biāo)題：為何真正的創(chuàng)新如此之難
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