SMG原文藝頻道的編導李岷綱說，從東方購物2004年4月開播開始，SMG就把這個板塊當成一個真正的企業來運營：公司的每一張紙、每一度電都是由合資公司來支付，每一臺攝像機、每一根電纜、每一臺編輯機、每一盤磁帶，邏輯關系上都跟SMG沒有關系，是公司行為。
同樣的案例還有已經上市成功的百視通，作為廣電系統最早啟動IPTV的公司，SMG于2005年借助在哈爾濱的第一單IPTV業務機會成立了百視通公司，后來又引進了同方股份、上海聯和投資、中國寬帶基金等，SMG在其中控股51%。黎瑞剛有意識地把IPTV這樣的新業態設立在體制之外，以避免不必要的行政干預。
百視通CEO李懷宇也說：“從公司治理來講，百視通成立第一天就有外部投資，當時提出一定要按照法人治理公司化的結構來弄。目前公司中來自SMG體制內的創始人員占比不到20%，而且這些人員都是辭去了原來SMG的事業編制身份來到百視通，要按市場化機制來運轉，實行董事會領導的法人治理結構�！�
后時代的挑戰
2011年8月，黎瑞剛離開SMG調任上海市政府辦公廳主任，時任上海市委宣傳部副部長的裘新從黎手中接掌帥印。對裘新而言，目前的SMG可能是其發展歷史上最好的階段，同時也是最有挑戰的階段。
IBB(中國)咨詢有限公司合伙人辛宇曾為SMG“診脈”認為，SMG關聯性的多元化確實能創造價值，但需要對未來三五年有一個非常清晰的企業多元化戰略。粗放式的多元化只適用于擴張初期�！霸蕉嘣�，意味著面臨的每一個元的成功幾率就越低。因為精力被分散了，如果把SMG的資源平攤下去，有可能1+1連2都達不到�！�
東方衛視或許正是上述觀點的佐證。從2003年就成立的東方衛視，到2010年時營收才只有8億多元，而湖南衛視2010年的營收已達36億元。盡管在改制時間上落后SMG一年，但是以“小集團、大衛視”主旨，湖南衛視以核心打造內容為王的娛樂產業集群，在中國電視市場擁有數量驚人的草根擁躉，反觀SMG的東方衛視卻始終表現平庸。
即便在2012年東方衛視大力引進《聲動亞洲》、《頂級廚師》等海外炙手可熱的節目版權以充實頻道內容，但仍難以趕超湖南、江蘇、浙江等地的上星衛視。
據SMG內部知情人士透露，過去的2012年里，東方衛視的營收上升至18億元，但頻道的成本費用也驚人地高達17億元，遠超同類競爭對手。該人士認為：“節目版權費用太高，以及缺少常規性的吸金欄目是東方衛視眼下最主要的問題�！�
與此同時，新掌門人裘新遲遲沒有拿出SMG下一階段的新戰略規劃，也讓外界仍在懷疑“SMG改革的步伐是否也將隨黎的離開而變得停滯不前？”
不過復旦大學新聞學院副教授朱春陽向記者表示，國家廣電總局已經明確了全國廣電系統整體改制、分類改革的大方向，因此在總的思路上，不論誰來掌舵都應該不會改變，因為國家的文化產業政策已經得到了確定。
一位接近SMG核心層的人士透露稱：“高層已經請了麥肯錫作為SMG咨詢顧問為集團的未來‘把脈’，而對于未來的改革方向上，美國傳媒巨頭康卡斯特被視為SMG的新目標，它的模式形態從一定意義上代表了SMG的未來�！�
資料顯示，康卡斯特是美國目前最大的有線電視公司，同時也是美國第二大互聯網服務供應商。2011年營業收入379.37億美元，業務內容包括有線電視、寬帶網絡及IP電話服務。2004年康卡斯特曾計劃以660億美元收購華特迪士尼公司，但最終因對方反對而告吹。2013年2月，康卡斯特以167億美元收購通用電氣持有的NBC環球49%的股份。
北京一家券商的傳媒行業分析師評價說：“以SMG為代表的地方廣電，除了堅持改制之外，跨界經營一定會成為未來發展的一種趨勢。除了廣播電視的傳統媒介外，以數字出版、數字閱讀、移動應用為代表的移動互聯網新媒介，則很有可能成為新的業務方向。而這也意味著SMG等地方廣電需要在資產整合、并購重組上更有所作為�！�
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本文標題：上海文廣SMG改制博弈：后時代的挑戰
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