如果說SMG上一個十年是通過黎瑞剛大手筆的多元產業布局來推動增量改革，那么“棋至中盤”之時，黎的繼任者又將怎樣影響SMG的下一個十年？
如果細數全國地方廣電機構制播分離與轉企改制的代表，上海文廣SMG絕對能算最典型的改革樣本之一。
從2003年，SMG前總裁黎瑞剛提出對上海文廣進行大規模的改制戰略調整起，歷時10年，這家從成立之初年營收僅17億元的傳媒機構如今已一躍成為年入152億元(2011年集團營收)的大型傳媒集團，收入增長超過794%。
自此SMG從偏安一隅的上海廣電機構搖身變身全國性的綜合傳媒集團，同時衍生出新媒體、報刊雜志、演藝、電視購物、時尚等諸多業務新板塊。
“可以講這是SMG發展最快的十年，而轉企改制是推動集團前進中最大的發動機。”一位SMG的中層人士在接受采訪時感嘆說。
華人文化產業基金分析師張正中告訴本報記者，地方廣電的改制方向，無疑是向那些更現代成熟的全球傳媒集團的形態靠攏，綜合性和多品牌是它們的未來特征。但是由于國企身份，它在體制政策上仍面臨各種各樣的限制和影響。
黎瑞剛曾這樣表述過對SMG改制的目標：搭建一座內容、平臺都有全球輻射力的綜合性傳媒巨輪，并實現SMG的整體上市。
而這需要很大程度上需要借助金融資本的力量，像默多克的新聞集團一樣在全球資源市場上依靠有線電視、衛星電視、廣播、互聯網、視頻游戲資產的兼并收購，來實現快速擴張。
但在條塊分割的管理體制下，媒體的跨地域并購整合顯得困難重重。黎說：“中國傳媒集團今天的發展環境下，收購兼并幾乎是很少見的。大部分的媒體集團都是本地政府捏合，靠行政推動組建，要從內生性的發展轉向市場兼并重組，這將觸及所有權的變革。”
而與此同時，如果說SMG上一個十年是通過黎瑞剛大手筆的多元產業布局來推動增量改革，那么“棋至中盤”之時，黎的離任以及繼任者裘新的掌舵又將怎樣影響SMG的下一個十年？對于這家傳媒巨頭而言，未來所面臨的挑戰仍是各種的未知數……
公司化改革
黎瑞剛曾表示，在他2002年末上任之初，上海市政府對他的期望是把SMG的宣傳工作抓好、新聞導向把控好。“但我總覺得媒體這件事，除了做好宣傳之外，應該還有產業價值值得開發。為什么不可以把一家電視臺、廣播臺當成企業來經營運作？”
外界可以從黎當時提出的兩點轉變思路來窺見改制端倪：即“從為播出而制作轉向為市場而制作”、“從地方性廣播電視播出機構轉變為面向全國乃至海外華語世界的內容提供商、發行商和服務運營商”。
從2003年起，黎開始為改制埋下了一系列伏筆，他先將SMG時尚頻道改制成立上海時尚文化傳媒有限公司，而后又將上海電視臺財經頻道和東方廣播電臺財經頻道整合成立第一財經傳媒有限公司。
同年6月12日，在黎的主導下，上海東方衛視傳媒有限公司成立，10月23日上海衛視更名上海東方衛視正式開播。隨后，體育頻道、動畫片頻道等其它制作資源也陸續實行公司化運作。
隨著“十七大”對深化文化體制改革、以及加快廣電改革發展精神的提出，2009年8月，廣電總局正式下發文件推動“廣電體系制播分離改革”。
同年10月，黎瑞剛正式開啟了國內廣電行業的第一例制播分離，將上海文廣一分為二，分拆為上海廣播電視臺和作為市場化經營主體的上海東方傳媒集團有限公司SMG。
其中，上海廣播電視臺保留事業體制，負責頻道頻率管理、宣傳內容編輯、播出管控、新聞節目制作等部分業務，由中共上海市委宣傳部領導，上海市文廣局實行行政管理。上海文廣的播出資源和涉及“新聞制作”的部門，包括節目編審委員會、臺總編室、廣播頻率和電視頻道、播出總控、電視新聞中心、廣播新聞中心等，都將置入電視臺。
同時，新成立了企業制的東方傳媒集團，由上海廣播電視臺控股，實行“臺屬、臺控、臺管”，黎瑞剛則將政策允許制播分離的節目制作和廣告經營業務都“裝”了進去。 這其中就包括SMG改制后第一軍團的5大板塊：即第一財經、炫動傳播、百視通新媒體、東方娛樂和東方購物。
SMG下屬子公司的一位員工評價說：“改制后最直觀的感受就是，每個員工的能力價值基本都可以通過其工資獎金得到體現，能力突出的人收入也高；但在老體制中，人和人之間幾乎沒有太大區別，職員的創造性和積極性無法得到鼓勵和認可。”
改制博弈
2011年，SMG旗下新媒體平臺——百視通(600637.SH)借殼廣電信息完成A股上市，在成為SMG改制里程碑的同時，也反映了體制改革中的一絲無奈。
因為根據SMG最高層最初的設想，“制播分離”的最終目標是，將整個集團的制作部門，以及相關資源整體打包上市。但因為根據中國證監會的規定，同一集團公司下具有同業競爭關系的子公司不得同時上市。而SMG的母公司，大文廣集團旗下已有另一家傳媒上市公司——東方明珠(600832.SH)，這一困境讓SMG不得不選擇分拆旗下子公司分別進行上市融資。
“SMG整體上市，這是我非常堅定的想法。如果拆分局部上市的話，集團里面有關聯交易一定要規避，上市公司決策的成本將上升，而資金的使用效益會下降。”黎瑞剛曾對此以為憾事。
而目前，除已經完成IPO的百視通外，SMG旗下的另外4大板塊——炫動卡通、第一財經、東方購物、東方娛樂仍需要另外單獨尋覓上市良機。
事實上，SMG的改革阻力更多來自體制本身。黎曾說：“這么多年我們本質上沒有挑戰過體制，我只是想創新。我雖然經歷過一些痛苦，但也知道了在一個復雜體制中間怎么擺布、平衡、迂回把這個事情做成。”而他希望，自他而下，體制對SMG的消極影響能夠被最大程度地抑制。
一個很好的例子便是SMG五大板塊中的“東方購物”，這家2004年成立的公司到2009年時年收入增長了17倍之多，達到28億元。
為避免體制過多干預，從成立之初，SMG高層就設法為“東方購物”設立了“防火墻”——SMG選擇與韓國方合資設立一家全市場化的電視購物公司。同時任命韓國人金興守做總經理，以此來避免下屬改制企業遭遇來自體制內的行政指示和壓力，保證管理層只對董事會負責，徹底企業化運營，完全依照客戶導向來安排節目中銷售的商品。
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本文標題：上海文廣SMG改制博弈：后時代的挑戰
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