宋林：華潤在2001年提出來再造華潤，2005年提出再造一個華潤，但是2008年我們不叫第三個再造華潤，為什么呢？再造華潤是自己跟自己比。我們經過兩個再造以后，已經有一個基礎了，2008年我們提出來向世界一流企業進軍，跟世界一流企業去比。我們把財務指標全部拆開，無論是絕對值和效率指標都跟世界最好企業去比；通過這個來找差距，所以我們在2008年定的戰略就是跟世界一流企業比，提出“11725戰略”，就是到2015年華潤資產規模要達到1萬億，經營利潤達到1000億，營業額達到7000億，我們在世界500強的排名要在250位以內。
為什么我們在意世界500強的排名，因為世界500強都是世界一流企業，或者影響力是世界一流的。2012年我們排位233位，今年還要往前走，估計在200左右。2013年我們資產規模達到1萬億。
《21世紀》：有對標對象嗎？
宋林：有，我們有兩個維度。第一個從多元化企業維度對標：一個是跟三星對標，第二是跟GE對標，這兩個對標是我們多元化對多元化。第二個維度是與行業企業對標，比如說零售跟沃爾瑪比，在中國跟大潤發比，因為大潤發在中國比家樂福、沃爾瑪做的好。
微電子、醫藥產業，現在我們跟國外差距太大，某種意義上講還不夠資格跟人家對標。但這兩個產業是華潤比較新興產業，經過一系列重組改革，按營業額算，我們成為中國第二大醫藥公司了，但是剛剛起步，時間很短。
《21世紀》：零售、啤酒這方面會不會有更大的一些并購，通過外延式的發展？
宋林：像這種完全市場競爭的領域，一定是內涵增長跟外延增長同時并舉。當然，內涵增長是基礎，你沒有能力，外延增長買一個虧一個就麻煩了。
《21世紀》：還會介入消費之外的一些領域嗎？
宋林：不會。我們一定著重P2C領域。比如啤酒剛剛收購金威。金威收購對我們在華南區發展打開了缺口。現在把金威吃掉以后，我們一路抓內涵增長，內部能力建設，另外一方面就是有機會就兼并收購。
過去五年華潤發展都是打組合拳，我們都是各業態充分協同，在某一個趨勢上去拓展空間。比如貴州，先進去的是能源、電力，隨之而來啤酒、零售、地產都進去了，一直是這樣的。我們現在基本上是每個省我們簽戰略合作協議，我們都是在齊頭并進。
當地政府比較喜歡這個，因為不光產生盈利，產生稅收，產生就業。華潤40萬員工，對就業是很大一個幫助，有一些產業比如電力產業投資很大，但就業很少，一個廠200人夠了，但一個超市就800人，對就業還是大幅度提高。
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本文標題：華潤再造起底：對標三星、GE
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