成功上市對于阿里集團的意義及其重要性不言而喻，阿里巴巴成功上市，至少有兩層含義，一是搶跑，主要是針對競爭對手京東商城，率先上市吸金，將不利于京東上市；二是拓展新業務，上市之后，阿里集團可以將更多資金投入小微金融業務(小微金融集團)，大數據物流(菜鳥物流)。
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京東曾于去年籌謀上市，估值約100億美元，計劃融資10億至15億美元。最終因為管理層與機構未形成共識而終止。
上市很重要，合伙人制度對于阿里集團同樣重要。9月24日，阿里集團總參謀長曾鳴接受《21世紀經濟報道》采訪時表示，合伙人制度是保證公司保持遠見、創業精神而設立的制度，是制度上的創新，已經運行三年，不會放棄。
曾鳴表示，阿里集團將堅持合伙人制度。
繼曾鳴之后，9月26日晚，阿里巴巴集團聯合創始人及董事局執行副主席蔡崇信上發表署名文章。蔡在文中寫道：作為香港人，我想問的是：香港資本市場的監管是被急速變化的世界拋在身后，還是應該為自己的未來做出改變，迅速創新？
蔡用“古人云：沉舟側畔千帆過”結尾，意在警示。
合伙人制度與集團上市，魚與熊掌，阿里集團希望兼得。
除創始人與高管外，曾經有過矛盾的阿里集團所有的大股東、高管站出紛紛站出來，支持阿里集團的合伙人制度。
9月27日上午，日本軟銀集團總裁孫正義對外發布聲明，稱“我們非常支持阿里巴巴的合伙人制度”。兩個小時后，雅虎 人力資源及發展執行副總裁、阿里巴巴集團董事會董事杰奎琳。雷瑟斯表示：公司領導人可以堅持和傳承企業的文化，并用以制定未來的企業經營戰略，是非常重要的。
合伙人制度對于阿里集團如此重要，甚至可以拿上市冒險。
元老院式治理
今年9月10日，馬云向員工發信，就“合伙人制度”正式宣布進行員工溝通。馬云表達了對合伙人的堅持：“我們不在乎在哪里上市，但我們在乎我們上市的地方，必須支持這種開放、創新、承擔責任和推崇長期發展的文化。”
當天，阿里創業14年，馬云特地選擇這一天公布此消息。
馬云透露，阿里集團開始實踐合伙人制度始于4年前。2009年9月10日，阿里巴巴十周年慶，宣布18名集團的創始人辭去“創始人”身份，返聘進入公司從零開始。
馬云關于合伙人的思考則更早。2007年，阿里巴巴香港上市前后，馬云就開始思考公司未來需要一個什么樣的管理架構。為此，馬云特地奔赴趟歐、美，考察先進的治理方法。
結果是令人失望的，在馬云看來，大多數企業治理方式均不適用于未來的阿里集團，特別是當下的互聯網，制造型企業。后來兩家非互聯網公司給了馬云以啟發，一家是投行高盛，一家是咨詢公司麥肯錫，他們采取合伙人治理模式。
比如麥肯錫，公司掌握在600位左右的合伙人手里。原因是這一合伙人制度保證了麥肯錫的獨立和客觀的文化。
馬云另外的啟發則來源于古羅馬帝國的“元老院”治理模式。羅馬元老院是一個審議的團體，是公眾事務的引導者、辯護者和捍衛者，類似一個公司的價值觀、文化。元老院起初包括100位家族的首領，稱為父老，后來增加至三百名。
直到凱撒崛起前，羅馬元老院保證了古羅馬的共和體制。
馬云奔走歐美之際，阿里巴巴要解決的現實問題是公司如何才能在競爭激烈、“新陳代謝”飛快的互聯網服務行業中保持永續發展動力，而關鍵則是開放，創新，承擔責任和推崇長期發展的文化能在一代代公司管理層中繼續下去。
在元老院治理模式下，馬云將管理層分為三個梯度，最年輕的做執行；中間一代管戰略；老的什么都不管了，只看人。
今年1月15日，馬云向員工發出信件，宣布于2013年5月10日起不再擔任阿里巴巴集團CEO一職，同時宣布阿里巴巴未來將產生兩個組織，一個是戰略決策委員會，由董事局主席負責；一個是管理執行委員會，由CEO負責。
今年5月10日，陸兆禧接替馬云出任CEO。
合伙人架構設立，馬云預想中的三級火箭架構形成：管理執行委員會代理最年輕的一代，負責做執行，負責業務；戰略決策委員會代表中間一代，負責戰略；合伙人作為阿里定義的價值傳承者，決定董事會成員任務等重大事項。
馬云在郵件中透露，過去三年已經選舉3批共28位合伙人。
曾鳴接受《21世紀經濟報道》采訪時說：雖然阿里合伙人的制度卡得很緊，但希望更多80后、90后快速成長，可能達到40人、50人，甚至100人，未來則有可能是300人。
馬云的經驗
馬云的合伙人制試圖解決兩個問題：一是一旦創始人不在了，如何保持公司的文化永續發展。曾鳴說：“我們發現，很多公司，創始人不在了之后，公司的文化喪失，很快變得庸碌無為。”二是穩定的管理體系，不因內部分裂影響公司發展。
外界將阿里合伙人機制解讀為控制權的爭奪。蔡崇信辯解說：“14年來，我們從沒想過此時此刻，我們更不會。”
蔡崇信說阿里集團的目的是建立并完善一套文化保障機制，讓這家公司能夠持久健康的發展，遠遠超越任何一位創始人的壽命，我們是在尋求一種保障公司持續發展102年的機制。
什么是保障公司持續發展102年的關鍵？是一個公司的企業與文化，這些文化包括“客戶第一、員工第二、股東第三”，“六脈神劍”，“九陽真經”，以及“102年的公司”等。
合伙人制度的職能之一是保證公司的文化。
關于穩定的管理決策體系，蔡崇信說，合伙人機制能夠使阿里巴巴的合伙人，擁有較大的戰略決策權，減少資本市場短期波動影響，確保客戶、公司以及所有股東的長期利益。
內部分裂曾經傷害過很多公司，包括曾經處于IT浪潮之巔的微軟、惠普 、戴爾、雅虎都曾深受其害：微軟在軟件戰略與互聯網戰略之間分裂，戴爾、惠普是PC為代表的硬件與IT服務之間分裂，雅虎則在媒體與產品公司間分裂。
內部分裂最終引發公司內部山頭化，內訌，戰略搖擺，在產品快速迭代、創新快速發展的IT行業被對后超越。
這也曾經傷害過阿里巴巴。2012年，支付寶為獲取第三方支付牌照，必須解決外資身份問題。在這一談判過程中，支付寶與兩大股東雅虎、軟銀各處位置不同，堅持各個利益，在馬云稱之為“支付寶生死關頭”差點錯失拿牌機會。
當事人回憶：“雅虎有一個強大的律師團，人數超過20人，阿里巴巴的律師團隊有3人，談判時間長達兩月。”這次談判也被稱為“中國互聯網行業有史以來最艱難的談判”。
另一件事情則是阿里集團回購雅虎持有股票。2005年8月，雅虎以10億美元現金，以及雅虎中國資產，持有阿里巴巴40%的股權以及35%的投票權。2012年9月18日，阿里巴巴集團宣布首批對雅虎 76億美元股權回購計劃已全部完成。
這一談判同樣艱難。阿里巴巴2007年香港上市后即著手解決這一問題，前后歷時數年，牽扯了馬云相當部分的精力。
屁股決定腦袋。上述事件給馬云的經驗是，投資股東的屁股與公司的屁股不在同一位置，在某些關鍵時刻，會與公司的利益發生分歧，損害公司利益，甚至枉顧公司死活。
三級火箭架構
在三級火箭的權力架構下，年輕的人沖勁足，勇于開拓，做執行是個人和公司能力的最大化；中間一代經驗豐富，看得到陷阱、抓得住機會，最適合制定戰略方向；老年一代不能在執行，戰略方面缺精力，但識人，知人善任。
值得注意的是，三級火箭在人員上會有交叉，有人會在合伙人、戰略決策委員會、管理執行委員會三個圈子，相互滲透。這樣的好處是形成穩定的權力交接梯隊，不致斷檔。
目前阿里尚未向外公布合伙人、戰略決策委員會、管理執行委員會三個機構的組成，馬云在郵件中透露，經過三年三批次的遴選，阿里集團合伙人目前有28人。
在這一架構下，未來阿里治理會遵循兩個邏輯，權力自上而下行使，合伙人決定董事會成員、戰略決策委員會成員的任命，以及決定公司關鍵大事；戰略決策委員會決定管理執行委員會人員任命以公司戰略方面；執行委員會負責公司日常管理。而人力資源流動則遵循自下而上的邏輯，管理執行委員會為公司戰略決策委員會輸送人力，戰略決策委員會為合伙人輸送人力。
三級火箭實現了一個結果，讓正確的人坐在正確的位置上。
經過這一自上而下的遴選，相當于經歷了阿里集團的“萬里長征”，保證與阿里集團價值觀、文化保持高度一致，才有資格出任元老，即阿里集團合伙人。
對于這一架構，軟銀、雅虎作為股東表示認同，原因很簡單，公司長遠利益盡管不代表股東的短期利益，但某種意義上一定代表股東的長遠利益，這是股東愿意看到的結果。
去年雅虎回購阿里集團股份前，阿里集團前三大股東分別為雅虎、馬云為首的管理層、軟銀，持股比例分別為40%、31.7%、29.3%。回購后的20%股票被注銷，股份結構變為包括馬云在內的阿里巴巴管理層，軟銀，雅虎分別持股分別約為39.62%，3.63%，25%，馬云約持股7%。
創始人及管理團隊沒有絕對控股的情況下，三級火箭通過組織架構解決了權力結構不穩定的問題。
創始人股份過低造成權力結構不穩定，傷害了很多公司，最典型的莫過于新浪(82.25, -1.34, -1.60%)與雅虎，新浪創始人王志東離開了公司，中國最成功的互聯網公司新浪經歷了“失落的八年”，雅虎楊致遠則數次被公司董事會清洗出雅虎管理層。
在這樣的權力架構下，馬云負責公司的意識形態，包括公司文化、技術變革方向、行業趨勢。或者說，馬云負責思考世界會如何，阿里會如何，思考的時間跨度是未來十年，二十年，不能低于五年。
比如世界會如何，馬云會提“小而美”、“新商業文明”等；比如阿里會如何，馬云會提出“102年的公司”，“客戶第一，員工第二，股東第三”。
三級火箭架構意在打造一個系統，這個系統的目的是使阿里巴巴既能保持偉大的狂想，又保持強大的執行力，而新CEO就是負責將偉大的狂想與強大的執行聯接起來的人。
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本文標題：媒體揭阿里堅守合伙人情節：馬云鐘愛古羅馬元老院模式
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