電子商務屬于商業模式的一種形態，只是借助了互聯網把傳統的業態融入到互聯網中，使得傳統業態中難以克服的如地域性、時間性、人群屬性這些問題得到了解決。但畢竟這還是屬于一種商業模式，商業模式的本質是盈利，不是慈善。但國內的電子商務卻好像在做慈善，都是在虧損，目前姑且認為這屬于戰略性虧損吧。要認清電子商務，一定要認清線下商業的本質。
線下商業形態其實就是買賣形態或者叫零售形態，掙的是商品買賣的差價。零售形態其實細分下來也就兩種相態：買賣業務和平臺業務。買賣業務就是首先選擇好商品，談好價格及各種條件，然后將商品采購進來，再通過其渠道銷售給消費者。平臺業態其實就像商業地產，不參與經營只提供一個商品買賣的場所，通過匯集人群，制定規則，把這個地方炒熱，進而收取交易的傭金以及租金廣告費作為它的經營回報。
買賣形態的實質在于對商品的把控能力，選擇對的商品，進行價格優惠，組織恰當的貨源，庫存周轉進而賺取差價，這賺的是效率的錢。而平臺實際上做的就是商業地產，賺的是流量的錢。要論這兩種形態哪種更容易，從難易程度來講，平臺模式更難，這里需要大量的人力、物力、財力的支出，但平臺模式一旦做成功，其價值是難以估量的。
零售模式
零售其實就是商品從一個終端向另一個終端流通的一個過程，零售賺的是流通效率的錢。零售商通過規模化采購從而降低單間商品的成本，從而獲取利潤。零售公司的核心在于組織專業化的買賣、營銷團隊、運用專業能力和專業知識把貨源更精準的組織起來。零售公司所追求的就是商品的把控、庫存的周轉優化。所以大家應該知道為什么全世界最牛的物流團隊是沃爾瑪，云計算最強的公司之一有亞馬遜了吧，因為他們都是在經營自己的核心——經營效率。同時，在國外的互聯網前10大B2C公司中，只有亞馬遜是互聯網公司，其他的都是傳統企業進軍走進來的。原因在于傳統的企業擁有更專業的買手進行商品組織和營銷，通過線上線下的配合使得單件商品進行成本更低，從而達到盈利的目的。這里需要強調一個關鍵就是亞馬遜可以定義為一個科技公司和零售公司，而不能說是一個互聯網公司。亞馬遜前期的虧損投入一直在做兩件事情，一是建物流而是弄自己的系統。這兩個的目的就是為了使得效率最大化。
平臺模式
平臺模式和零售有本質的區別，零售追求效率平臺則追求用戶規模最大化。平臺公司需要的是將很多消費者匯集到平臺上來，吸引消費者購買然后平臺經營者通過收取租金，銷售扣點或者類似網絡平臺收取廣告費等形式進行收費。平臺模式的困難在于如何去組織大規模的用戶，用戶是核心而不是商家用戶。
家居電商平臺、B2C的利弊
零售模式在效率，平臺模式在用戶數。家居電商是傳統家居行業的一個延伸，但平臺還是B2C，卻需要一些考量。先看一看B2C模式，即買賣模式。傳統家居行業的優勢在于后端，后端即物流配送、供應鏈把握、營銷以及資源整合幾個方面。在沒有任何經驗只靠單純的招募一些互聯網從業人士就進入平臺模式是很有風險的。而平臺模式最擔心的就是流量，從2008年至今，網絡流量高漲，網絡營銷的費用也越來越高。以百度公司為例，其2012年第三季度的客戶數量為30萬，每個客戶貢獻的平均值為1.2萬元。但在2013年第三季度，其客戶數量增長到了46.4萬，每個客戶貢獻的平均值為1.91萬元。主要原因在于各種企業開始觸電，在關鍵詞以及推廣方面都有需求，由于競價排名的原因使得百度的營收不斷增長。做平臺差兩樣東西，錢和流量。但是騰訊和百度都曾嘗試過做綜合型大電商，但卻死亡，主要原因在于思路的問題。在已有淘寶的模式下，再用生命去模仿淘寶，自然會被淘汰。
家居電商建平臺失敗的例子有，其中就是牛窩窩和紅星美凱龍。牛窩網目前已經倒閉，但其倒閉的原因起因是由于資金鏈斷裂，實質卻是沒有足夠的流量支撐以及顧客回頭率基本沒有，大多數錢都投給了導流量如百度這樣的公司。牛窩網在沒有客戶的情況下，先建立商家群，然后再去進行買流量促使交易。這種模式的風險就是來源于客戶粘度以及網購市場尚未興起形成的原因。紅星美凱龍在一年前就建立了自己的電商團隊，起初規模近400人，投資數億卻換來了數萬元的營收，投入產出比完全不匹配。投入的錢主要用在兩個方面，一是人員工資另一個則是流量。似乎這些所有的電商都逃不過一個問題，流量。其實也忽略了另一個比較實質的東西，即回頭率，也可以理解為顧客精準度。
電商家居的路究竟何在?借道、收購、新心態
傳統家居企業的優勢在于對家居市場的理解、供應鏈把握以及產品組合及營銷。走平臺化路線勢必是放棄自己的優勢去走劣勢。此時，傳統家居企業更應該借道而生。借道在觸電的起始階段是一個好的切入點。除非像蘋果這樣的強勢品牌，不然自建B2C網站很難做到足夠的客流支撐。舉個簡單的例子，去年雙十一，當當網選擇將自己的整個網站以店鋪形式進駐天貓，原因何在?天貓有流量，這部分流量帶來的交易利潤抵消了購買流量的費用。難道新建立的家居品牌在流量上面有當當那樣的體量?筆者調查發現，目前我國家居電商所產生的交易額度很大程度上來源于其他成熟的網購平臺，如天貓、淘寶、京東。另一條路線就是走收購路線，蘇寧在電商化路線上并沒有打算只是局限在家電一個領域，而是走百貨類目的戰略思路。起初以家電切入互聯網，然后像圖書百貨進行拓展，但如何向百貨拓展呢?蘇寧的思路就是并購紅孩子，利用紅孩子的渠道和資源進行母嬰市場的布局，用了短短幾個月的時間就完成了其他母嬰幾年的擴展。傳統家居品牌短時間內聚合出一點互聯網效應。當然，如果傳統家居企業一定要進行互聯網化，必須要有新的業態，新的公司，有歸零的心態。雖然線下有優勢，但是線上和線下有許多不同點。沃爾瑪電商路就是最好的例子，沃爾瑪在很早以前就開始在國內探索互聯網路線，但是卻無疾而終。最后不得不采取收購一號店的策略來重新進入市場。筆者從這些失敗的傳統企業入電商的例子發現，傳統企業如互聯網一定要有三個思路：組建新的專業團隊，不要依靠線下團隊進入電商團隊進行運作;二是將這個新的電商部門當成一種投資，不要稍有失誤就立馬采取裁員等措施;三是不要看線下資源，反而應該拋棄線下資源，抱有一種從零開始的心態。
作者簡介：張輝互聯網數據分析師，電子商務觀察家，郵箱zhanghui_james@qq.com
微信帳號：zhanghui_james
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本文標題：家居電商，路在何方？
地址：http://m.sdlzkt.com/a/05/20131031/291594.html
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