我有一個朋友，他創立了一家很成功的公司，而且還在迅速發展。在最近的一次聊天中，我向他詢問過去幾年最大的收獲是什么。他說，在創業之前，他把管理看成“創可貼”，用來彌補組織設計上和公司正常運營上的錯誤。但隨著時間推移，他漸漸意識到，管理是公司建設的唯一途徑。而他接下來所說的，更令我久久無法忘懷。

　　“公司管理也有軟件工程領域所說的設計模式（DesignPattern）”。在工程領域，同一個問題總是有無數個解決方法。一般來說，工程師們利用設計模式來提升工作質量，通過標準化的做事方式來促進團隊溝通，從而加速公司發展。

　　管理團隊的方法有無數種，但有些方法在影響力，激勵作用等方面顯然更優。和工程師們一樣，經理們也創造了一系列設計模式，從中發現最佳方法（bestpractice）。

　　對于工程師出身的人來說，學習管理方面知識的機會很少。我也是在Google擔任助理產品經理時，由于每兩周都要向上層匯報才第一次有所耳聞。這些最佳方法可以給管理者一個很好的思維模型，讓他們一點點變得更好。以下便是我總結的兩個創業公司管理方法。

　　創業公司管理最佳方法1：情境管理法

　　我首先要談的，是從我的妻子，同時也是Google一名出色的經理那里學到的，叫做情境管理法（SituationalManagement）。

　　在創業公司中，管理者最重要的作用就是激勵員工去完成公司的目標。每位員工工作的動力會隨著時間變化，這意味著管理者的做事風格和制定的目標需要對這些變化有所回應。同一種管理風格不一定對每位員工或某位員工的不同的職業階段都適用。換句話說，不同的情境下有效管理的含義也不同。情境主要有四種：如圖所示，橫軸表示員工技能水平，豎軸表示員工工作動力，離原點越遠表示越高，每一個圓表示一種情境。

　　動力低，水平低：這個情境很簡單。它表示員工沒有處在合適的崗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用。這時公司和員工差不多就該分道揚鑣了。

　　動力高，水平低：這是員工被聘用或者升職之后最常見的情境。這時他們往往充滿激情，但卻不了解公司情況，公司文化或者不清楚具體的工作內容。這種情境下最佳的管理方法是微觀管理（Micromanagement），將員工的動力轉化為技能，從而使員工的工作更加高效并感到被重視。具體來說，這時管理者需要時常關心員工的工作進度，不斷取得他們的反饋。如此，員工學習周期變短，了解自己每天工作的效果。幾周之內，他們就會學到很多，變得更加高效。

　　動力低，水平高。換句話說，快被榨干了。員工已經為公司盡心盡力工作了很久，而管理者這時最大的風險是員工跳槽。面對這樣“累感不愛”的員工，管理者最好是給他們幾周的時間“透透氣”，允許他們自己喜歡或獨立負責的項目，找回原來的激情和動力。

　　動力高，水平高。這無疑是員工最好的狀態，而此時最好的管理方法就是無為而治。

　　情境管理法提供了一種簡化的框架，幫助管理者確定每位員工所處的狀態，并用正確的方法發揮他們的潛能。

　　創業公司管理最佳方法2：合理的團隊規模

　　在創業公司的核心，它的一大優勢是專注帶來的速度。組織良好的團隊可以完成偉大的事情。創造良好的溝通交流環境是創業公司管理的重要組成部分。而創始人需要平衡的，是控制范圍（spanofcontrol）與管理職責范圍（spanofmanagerialresponsibility）之間的關系。

　　但在《紐約客》的一篇文章中，Amazon的杰夫·貝索斯關于交流這一點卻發表了大相徑庭的觀點：交流是低效的表現。它意味著員工沒有緊密地、有機地工作在一起。所以，我們應該減少交流而不是增加交流。

　　貝索斯利用“兩個披薩的團隊理論”來減少溝通。即如果兩個披薩不能讓一個隊伍吃飽，說明這個隊伍太大了。梅特卡夫定律（Metcalfe'sLaw）指出，一個網絡的價值等于該網絡內的節點數的平方，而且該網絡的價值與聯網的用戶數的平方成正比。套用此定律，一個團隊里的人際關系的數量會隨團隊的人數增加而指數型增長。所以很多人認為，團隊越小，所需的溝通越少，則團隊會更加專注，產出更多。

　　如何管理這么多小團隊？一個經理管得來嗎？在Google，我估算過不同項目里產品經理和工程師的比例。而這個比例更一般的意義就是“控制范圍”。根據我的估算，Google的平均比例是1:7，但不同項目的偏差很大。工程師較多的搜索團隊，產品經理和工程師的比例的1:20甚至更高。而一些新產品的比例可能是1個產品經理配2到4個工程師。

　　為什么偏差這么大？我發現最佳的解釋就是PeterDrucker所提出的“管理職責范圍”，即團隊“所需的指導和協助的程度”。換句話說，一些資深的工程師團隊，如Google的搜索質量團隊，不需要很多指導與協助，因為他們已經有足夠的經驗。這些隊伍即使超過15人，也能保持卓越。而對產品或新領域不熟悉的初級團隊，需要給他們更多的職責，意味著更小的團隊規模。

　　有些公司如37Signals和Valve采取扁平化的結構，讓員工進行自我管理。這些管理結構可能很有效，但前提是隊伍不需要很多指導與協助。而研究也表明，團隊規模沒有最好，只有更好。而更好的團隊規模一定很好地平衡了“控制范圍”與“管理職責范圍”的關系。

　　來源：36Kr

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本文標題：前Google人談團隊管理：針對不同員工的情境管理法和如何選擇合理的團隊規模

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