前Google人談團隊管理:針對不同員工的情境管理法和如何選擇合理的團隊規(guī)模

作者:樂購科技 來源: 2013-11-29 09:18:45 閱讀 我要評論 直達商品

   我有一個朋友,他創(chuàng)立了一家很成功的公司,而且還在迅速發(fā)展。在最近的一次聊天中,我向他詢問過去幾年最大的收獲是什么。他說,在創(chuàng)業(yè)之前,他把管理看成“創(chuàng)可貼”,用來彌補組織設計上和公司正常運營上的錯誤。但隨著時間推移,他漸漸意識到,管理是公司建設的唯一途徑。而他接下來所說的,更令我久久無法忘懷。

  “公司管理也有軟件工程領域所說的設計模式(DesignPattern)”。在工程領域,同一個問題總是有無數(shù)個解決方法。一般來說,工程師們利用設計模式來提升工作質量,通過標準化的做事方式來促進團隊溝通,從而加速公司發(fā)展。

  管理團隊的方法有無數(shù)種,但有些方法在影響力,激勵作用等方面顯然更優(yōu)。和工程師們一樣,經理們也創(chuàng)造了一系列設計模式,從中發(fā)現(xiàn)最佳方法(bestpractice)。

  對于工程師出身的人來說,學習管理方面知識的機會很少。我也是在Google擔任助理產品經理時,由于每兩周都要向上層匯報才第一次有所耳聞。這些最佳方法可以給管理者一個很好的思維模型,讓他們一點點變得更好。以下便是我總結的兩個創(chuàng)業(yè)公司管理方法。

  創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法1:情境管理法

  我首先要談的,是從我的妻子,同時也是Google一名出色的經理那里學到的,叫做情境管理法(SituationalManagement)。

  在創(chuàng)業(yè)公司中,管理者最重要的作用就是激勵員工去完成公司的目標。每位員工工作的動力會隨著時間變化,這意味著管理者的做事風格和制定的目標需要對這些變化有所回應。同一種管理風格不一定對每位員工或某位員工的不同的職業(yè)階段都適用。換句話說,不同的情境下有效管理的含義也不同。情境主要有四種:如圖所示,橫軸表示員工技能水平,豎軸表示員工工作動力,離原點越遠表示越高,每一個圓表示一種情境。

  動力低,水平低:這個情境很簡單。它表示員工沒有處在合適的崗位上,或者不知道如何在公司里起到有效的作用。這時公司和員工差不多就該分道揚鑣了。

  動力高,水平低:這是員工被聘用或者升職之后最常見的情境。這時他們往往充滿激情,但卻不了解公司情況,公司文化或者不清楚具體的工作內容。這種情境下最佳的管理方法是微觀管理(Micromanagement),將員工的動力轉化為技能,從而使員工的工作更加高效并感到被重視。具體來說,這時管理者需要時常關心員工的工作進度,不斷取得他們的反饋。如此,員工學習周期變短,了解自己每天工作的效果。幾周之內,他們就會學到很多,變得更加高效。

  動力低,水平高。換句話說,快被榨干了。員工已經為公司盡心盡力工作了很久,而管理者這時最大的風險是員工跳槽。面對這樣“累感不愛”的員工,管理者最好是給他們幾周的時間“透透氣”,允許他們自己喜歡或獨立負責的項目,找回原來的激情和動力。

  動力高,水平高。這無疑是員工最好的狀態(tài),而此時最好的管理方法就是無為而治。

  情境管理法提供了一種簡化的框架,幫助管理者確定每位員工所處的狀態(tài),并用正確的方法發(fā)揮他們的潛能。

  創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法2:合理的團隊規(guī)模

  在創(chuàng)業(yè)公司的核心,它的一大優(yōu)勢是專注帶來的速度。組織良好的團隊可以完成偉大的事情。創(chuàng)造良好的溝通交流環(huán)境是創(chuàng)業(yè)公司管理的重要組成部分。而創(chuàng)始人需要平衡的,是控制范圍(spanofcontrol)與管理職責范圍(spanofmanagerialresponsibility)之間的關系。

  但在《紐約客》的一篇文章中,Amazon的杰夫·貝索斯關于交流這一點卻發(fā)表了大相徑庭的觀點:交流是低效的表現(xiàn)。它意味著員工沒有緊密地、有機地工作在一起。所以,我們應該減少交流而不是增加交流。

  貝索斯利用“兩個披薩的團隊理論”來減少溝通。即如果兩個披薩不能讓一個隊伍吃飽,說明這個隊伍太大了。梅特卡夫定律(Metcalfe'sLaw)指出,一個網絡的價值等于該網絡內的節(jié)點數(shù)的平方,而且該網絡的價值與聯(lián)網的用戶數(shù)的平方成正比。套用此定律,一個團隊里的人際關系的數(shù)量會隨團隊的人數(shù)增加而指數(shù)型增長。所以很多人認為,團隊越小,所需的溝通越少,則團隊會更加專注,產出更多。

  如何管理這么多小團隊?一個經理管得來嗎?在Google,我估算過不同項目里產品經理和工程師的比例。而這個比例更一般的意義就是“控制范圍”。根據我的估算,Google的平均比例是1:7,但不同項目的偏差很大。工程師較多的搜索團隊,產品經理和工程師的比例的1:20甚至更高。而一些新產品的比例可能是1個產品經理配2到4個工程師。

  為什么偏差這么大?我發(fā)現(xiàn)最佳的解釋就是PeterDrucker所提出的“管理職責范圍”,即團隊“所需的指導和協(xié)助的程度”。換句話說,一些資深的工程師團隊,如Google的搜索質量團隊,不需要很多指導與協(xié)助,因為他們已經有足夠的經驗。這些隊伍即使超過15人,也能保持卓越。而對產品或新領域不熟悉的初級團隊,需要給他們更多的職責,意味著更小的團隊規(guī)模。

  有些公司如37Signals和Valve采取扁平化的結構,讓員工進行自我管理。這些管理結構可能很有效,但前提是隊伍不需要很多指導與協(xié)助。而研究也表明,團隊規(guī)模沒有最好,只有更好。而更好的團隊規(guī)模一定很好地平衡了“控制范圍”與“管理職責范圍”的關系。

  來源:36Kr


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