我有一個朋友，他創(chuàng)立了一家很成功的公司，而且還在迅速發(fā)展。在最近的一次聊天中，我向他詢問過去幾年最大的收獲是什么。他說，在創(chuàng)業(yè)之前，他把管理看成“創(chuàng)可貼”，用來彌補組織設計上和公司正常運營上的錯誤。但隨著時間推移，他漸漸意識到，管理是公司建設的唯一途徑。而他接下來所說的，更令我久久無法忘懷。

　　“公司管理也有軟件工程領域所說的設計模式（DesignPattern）”。在工程領域，同一個問題總是有無數(shù)個解決方法。一般來說，工程師們利用設計模式來提升工作質量，通過標準化的做事方式來促進團隊溝通，從而加速公司發(fā)展。

　　管理團隊的方法有無數(shù)種，但有些方法在影響力，激勵作用等方面顯然更優(yōu)。和工程師們一樣，經理們也創(chuàng)造了一系列設計模式，從中發(fā)現(xiàn)最佳方法（bestpractice）。

　　對于工程師出身的人來說，學習管理方面知識的機會很少。我也是在Google擔任助理產品經理時，由于每兩周都要向上層匯報才第一次有所耳聞。這些最佳方法可以給管理者一個很好的思維模型，讓他們一點點變得更好。以下便是我總結的兩個創(chuàng)業(yè)公司管理方法。

　　創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法1：情境管理法

　　我首先要談的，是從我的妻子，同時也是Google一名出色的經理那里學到的，叫做情境管理法（SituationalManagement）。

　　在創(chuàng)業(yè)公司中，管理者最重要的作用就是激勵員工去完成公司的目標。每位員工工作的動力會隨著時間變化，這意味著管理者的做事風格和制定的目標需要對這些變化有所回應。同一種管理風格不一定對每位員工或某位員工的不同的職業(yè)階段都適用。換句話說，不同的情境下有效管理的含義也不同。情境主要有四種：如圖所示，橫軸表示員工技能水平，豎軸表示員工工作動力，離原點越遠表示越高，每一個圓表示一種情境。

　　動力低，水平低：這個情境很簡單。它表示員工沒有處在合適的崗位上，或者不知道如何在公司里起到有效的作用。這時公司和員工差不多就該分道揚鑣了。

　　動力高，水平低：這是員工被聘用或者升職之后最常見的情境。這時他們往往充滿激情，但卻不了解公司情況，公司文化或者不清楚具體的工作內容。這種情境下最佳的管理方法是微觀管理（Micromanagement），將員工的動力轉化為技能，從而使員工的工作更加高效并感到被重視。具體來說，這時管理者需要時常關心員工的工作進度，不斷取得他們的反饋。如此，員工學習周期變短，了解自己每天工作的效果。幾周之內，他們就會學到很多，變得更加高效。

　　動力低，水平高。換句話說，快被榨干了。員工已經為公司盡心盡力工作了很久，而管理者這時最大的風險是員工跳槽。面對這樣“累感不愛”的員工，管理者最好是給他們幾周的時間“透透氣”，允許他們自己喜歡或獨立負責的項目，找回原來的激情和動力。

　　動力高，水平高。這無疑是員工最好的狀態(tài)，而此時最好的管理方法就是無為而治。

　　情境管理法提供了一種簡化的框架，幫助管理者確定每位員工所處的狀態(tài)，并用正確的方法發(fā)揮他們的潛能。

　　創(chuàng)業(yè)公司管理最佳方法2：合理的團隊規(guī)模

　　在創(chuàng)業(yè)公司的核心，它的一大優(yōu)勢是專注帶來的速度。組織良好的團隊可以完成偉大的事情。創(chuàng)造良好的溝通交流環(huán)境是創(chuàng)業(yè)公司管理的重要組成部分。而創(chuàng)始人需要平衡的，是控制范圍（spanofcontrol）與管理職責范圍（spanofmanagerialresponsibility）之間的關系。

　　但在《紐約客》的一篇文章中，Amazon的杰夫·貝索斯關于交流這一點卻發(fā)表了大相徑庭的觀點：交流是低效的表現(xiàn)。它意味著員工沒有緊密地、有機地工作在一起。所以，我們應該減少交流而不是增加交流。

　　貝索斯利用“兩個披薩的團隊理論”來減少溝通。即如果兩個披薩不能讓一個隊伍吃飽，說明這個隊伍太大了。梅特卡夫定律（Metcalfe'sLaw）指出，一個網絡的價值等于該網絡內的節(jié)點數(shù)的平方，而且該網絡的價值與聯(lián)網的用戶數(shù)的平方成正比。套用此定律，一個團隊里的人際關系的數(shù)量會隨團隊的人數(shù)增加而指數(shù)型增長。所以很多人認為，團隊越小，所需的溝通越少，則團隊會更加專注，產出更多。

　　如何管理這么多小團隊？一個經理管得來嗎？在Google，我估算過不同項目里產品經理和工程師的比例。而這個比例更一般的意義就是“控制范圍”。根據我的估算，Google的平均比例是1:7，但不同項目的偏差很大。工程師較多的搜索團隊，產品經理和工程師的比例的1:20甚至更高。而一些新產品的比例可能是1個產品經理配2到4個工程師。

　　為什么偏差這么大？我發(fā)現(xiàn)最佳的解釋就是PeterDrucker所提出的“管理職責范圍”，即團隊“所需的指導和協(xié)助的程度”。換句話說，一些資深的工程師團隊，如Google的搜索質量團隊，不需要很多指導與協(xié)助，因為他們已經有足夠的經驗。這些隊伍即使超過15人，也能保持卓越。而對產品或新領域不熟悉的初級團隊，需要給他們更多的職責，意味著更小的團隊規(guī)模。

　　有些公司如37Signals和Valve采取扁平化的結構，讓員工進行自我管理。這些管理結構可能很有效，但前提是隊伍不需要很多指導與協(xié)助。而研究也表明，團隊規(guī)模沒有最好，只有更好。而更好的團隊規(guī)模一定很好地平衡了“控制范圍”與“管理職責范圍”的關系。

　　來源：36Kr

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本文標題：前Google人談團隊管理：針對不同員工的情境管理法和如何選擇合理的團隊規(guī)模

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