這已經(jīng)不知道是“去攜大戰(zhàn)”的第幾季了，而且很顯然，圍繞著守位和上位，冗長的劇情還將繼續(xù)。

　　但不可否認(rèn)的是，去哪兒正在改變著一切，甚至影響了“行業(yè)老大”攜程對于整條旅游產(chǎn)業(yè)鏈的自省。在這個最早化、集中度也比較高的行業(yè)里，人們開始討論去哪兒和百度的合作、和京東商城()的試水，以及“今夜特價酒店”和驢媽媽的崛起，而“笨重”的攜程總是被拿來當(dāng)做故事的背景。

　　OTA(Online　Travel　Agent,從字面上可理解為通過為游客提供查閱和旅游產(chǎn)品預(yù)訂服務(wù)的中介機(jī)構(gòu))正在沒落？這顯然不是一個嚴(yán)謹(jǐn)?shù)拿�題，畢竟攜程、藝龍還占據(jù)著半壁江山，而且，去哪兒的商業(yè)模式也隱隱約約透出O-TA的影子�；蛟S，我們只能說OTA在“異化”——不僅僅是攜程和去哪兒的改變，而是整條產(chǎn)業(yè)鏈或?qū)⒂瓉眍嵏病?/p>

　　沖突

　　有沒有想過收購和復(fù)制去哪兒？面對這樣的問題，攜程網(wǎng)的副總裁丁小亮的回答非常肯定：“攜程如果自己來做垂直搜索，將與現(xiàn)在的模式有很大沖突�！�

　　這其實不難理解，去哪兒出現(xiàn)之前，OTA和資源方形成的價格體系相對固定，產(chǎn)品基本是自己采購。因此，絕大部分的小資源方因不符合OTA的標(biāo)準(zhǔn)，被擋在主流線上渠道之外。去哪兒做的事很簡單，就是盡可能多地收攏資源方，包括大的OTA，當(dāng)然更多的是小OTA和資源方的自銷。這就需要十分靈活的價格體系，而比價模式肯定會帶來大量對價格敏感的用戶，這使得那些小OTA不得不采用“犧牲傭金拿返點”的模式。所以，對同一個資源，攜程的報價常常顯得缺乏競爭力�！叭�攜大戰(zhàn)”的根源就在此處，去哪兒認(rèn)為攜程通過價格體系搞壟斷，而攜程則認(rèn)為穩(wěn)定的價格體系是好產(chǎn)品的根基。“現(xiàn)在看來，OTA的確太強(qiáng)勢了，已經(jīng)失去了制衡的作用。”去哪兒副總裁說。而丁小亮則認(rèn)為，“在美國，OTA依然是最強(qiáng)大的渠道，垂直搜索并沒有誕生一家偉大的公司，原因就是它很難控制產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量。”

　　和去哪兒的商業(yè)模式比較接近的美國公司是Kayak，成立于2004年的Kayak如今的月搜索量已經(jīng)突破1億次，凈利潤在去年第三季度就超過了1000萬美元。在各個調(diào)研機(jī)構(gòu)公布的數(shù)據(jù)中，它在元搜索領(lǐng)域(在多個中選擇和利用合適的搜索引擎來實現(xiàn)檢索操作)的市場份額占比達(dá)到52.56%，在所有旅游中介的訪問率排行中，也穩(wěn)居第五。

　　而在最初，它并不受重視。Travelocity　(一家美國大型OTA)CEO米歇爾·佩魯索曾表示一直在評估引擎類網(wǎng)站，但并不確信它們能產(chǎn)生價值。隨著Kayak的崛起，一眾OTA也開始改變對元搜索的態(tài)度。2008年7月，美國另一家OTA　Expedia收購了用戶提交內(nèi)容網(wǎng)站Virtual　Tourist和其所屬的垂直搜索網(wǎng)站One　Time；2009年10月30日，Expedia又通過下屬公司Trip　Advisor(旅游評論網(wǎng)站，類似于國內(nèi)的到到網(wǎng))并購了中國第二大垂直旅游搜索——酷訊。

　　但Kayak和去哪兒最大的不同在于前者更像是一個批發(fā)商，它的流量大部分導(dǎo)入到了Expedia,、Travelocity　、Orbitz和Priceline這四家北美最大的OTA中，而后者的流量則更多的導(dǎo)入一些緊抓返利的小OTA手里。

　　在美國，垂直搜索顯然不如O-TA強(qiáng)勢，因為美國固定的價格體系使得它們根本沒有價格優(yōu)勢。Kayak只能通過搜索引擎優(yōu)化、社交等在線推廣方式，去贏得流量，再把這些流量販賣給OTA。因此，它最主要的盈利模式就是，在它的收入構(gòu)成中，廣告占到58%。

　　異化

　　但Kayak正在改變，一個很明顯的征兆就是涉足預(yù)訂。在其發(fā)布的iPhone客戶端上，用戶可以直接完成預(yù)訂�！霸�搜索網(wǎng)站正在突破其自身營銷拓展的性質(zhì)，逐步向?qū)嶋H的交易靠攏。這種情況與在線旅游業(yè)的發(fā)展態(tài)勢看起來是一致的。在線旅游公司原來被嚴(yán)格區(qū)分為旅游零售網(wǎng)站和品牌媒體網(wǎng)站，但現(xiàn)在兩者的分界線已經(jīng)變模糊了�！盓x-pedia發(fā)言人Katie　Deines如此評價Kayak的舉動。

　　去哪兒的“異化”也在進(jìn)行中。除了，“酒店直通車”也被業(yè)界認(rèn)為是一種變相的預(yù)訂方式。去哪兒很清楚，單純做搜索是一件出力不討好的事。要保持流量入口的地位，就要不斷地推出新產(chǎn)品，而且還要具有足夠的價格優(yōu)勢。而“團(tuán)購”、“夜銷”、“越獄”、“酒店直通車”等產(chǎn)品都需要去哪兒直接聯(lián)系資源方，在這種模式下，與酒店尤其是特定的一批核心合作酒店維持良好合作關(guān)系的重要性應(yīng)該要優(yōu)先于客戶關(guān)系。

　　于是，預(yù)訂就順理成章了，因為關(guān)系一旦建立，通過導(dǎo)入流量帶來的預(yù)訂傭金將比廣告收入更直接和可觀。在理想的狀況下，去哪兒應(yīng)該是產(chǎn)業(yè)鏈通吃。下游的客戶流量資源是它的根基，所有的商業(yè)模式和產(chǎn)品都無法脫離；上游資源會是其產(chǎn)生質(zhì)變的誘因，一些產(chǎn)品對資源的依賴性過強(qiáng)，因此只有擁有核心資源，才有可能實現(xiàn)多種產(chǎn)品的組合推廣。

　　無怪乎在丁小亮眼中，去哪兒未來的發(fā)展只有兩條路：“一條是繼續(xù)走專業(yè)的信息服務(wù)，繼續(xù)做CPC(按點擊付費(fèi)的廣告模式)，給眾多的資源方提供一個平臺；另一條就是做OTA�！睂Υ�，戴政并沒有直接回應(yīng)，而是說：“去哪兒會是一個產(chǎn)品組合，所有的用戶都能在上邊找到適合自己的產(chǎn)品�！�

　　OTA自身的“異化”則更深入，發(fā)展到今天，OTA的標(biāo)準(zhǔn)已經(jīng)變得十分復(fù)雜。既要重倉上游資源，又要發(fā)力各種層出不窮的互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品，從中找出線上和線下潛在的結(jié)合點。以Expedia為例，One　Time和Trip　Advisor各自保持著獨(dú)立運(yùn)營，但垂直搜索與媒體業(yè)務(wù)未來的內(nèi)容整合賦予了業(yè)界巨大的想象空間。Expedia的邏輯其實很簡單：整合各種旅游預(yù)訂、內(nèi)容和搜索模式，將旅行者的靈感激勵—信息研究—行程計劃—產(chǎn)品購買—經(jīng)驗分享的旅游全過程打通，形成一個閉環(huán)，并在傭金的基礎(chǔ)上，向廣告服務(wù)延伸。

　　在同樣的思路下，攜程變得越來越重。不論是成立超大型呼叫中心，還是投資線下酒店和旅行社，攜程的意圖就是打造更多的產(chǎn)品，從而成為一個“綜合式旅行服務(wù)商”。因此，除了傳統(tǒng)的機(jī)票和酒店外，多了團(tuán)購、Last　minute、模糊定價等新興的產(chǎn)品模式。

　　攜程和去哪兒都在走“大旅游概念”。與之前不同，大旅游會滲透到整個過程的每一個細(xì)節(jié)，大到機(jī)票和酒店，小到當(dāng)?shù)刈廛嚭烷T票，這就要求服務(wù)提供商對整條產(chǎn)業(yè)鏈有足夠的掌控能力。

　　重塑產(chǎn)業(yè)鏈

　　因此，看似是兩種模式對價格體系的爭執(zhí)背后，更多的是各自對產(chǎn)業(yè)鏈重塑之后的自我定位。原有的線上產(chǎn)業(yè)鏈其實很簡單，從用戶到OTA，再到資源方。而整個支付過程也同樣簡單，用戶發(fā)起一個訂單，然后通過OTA付款，OTA再通過GDS(酒店集團(tuán)采用的中央預(yù)定系統(tǒng))或資源方完成整個支付過程。

　　先不論整條產(chǎn)業(yè)鏈的利益分配問題，如此簡單的結(jié)構(gòu)勢必會讓分銷環(huán)節(jié)成為主角，因為資源方如果不通過它，就根本無法面對用戶，這也是近十年來OTA強(qiáng)勢的最主要原因。所以說，去哪兒的出現(xiàn)才具有顛覆性意義。它讓整個中間環(huán)節(jié)更厚重，而資源方有機(jī)會去實現(xiàn)更自主多樣的收益管理。

　　收益管理就是在最佳的時刻，以最好的價格、通過最優(yōu)的渠道、出售給最合適的客人，酒店常用的指標(biāo)就是實現(xiàn)更高的RevPAR(每間可借出客房產(chǎn)生的平均實際營業(yè)收入)。但其實國內(nèi)絕大部分酒店的現(xiàn)狀是，既沒有定位客人，也沒有定位最佳的渠道，不知道客人是誰，更談不上最好的價格了。

　　這就導(dǎo)致酒店對OTA的依賴性往往過大，但這也毫無辦法。跟美國大相徑庭，國內(nèi)大多數(shù)資源方的直銷手段單一，基本就是打折出售。而真正要做好直銷，前提是要搭建起一個專業(yè)系統(tǒng)的電子化直銷平臺和運(yùn)營保障體系。即便拋開人力財力這些前期投入不談，資源方還需要在搜索引擎、社交平臺上持續(xù)地進(jìn)行推廣。如此算下來，借助在線分銷渠道應(yīng)該是更好的選擇。

　　所以，OTA和垂直搜索的產(chǎn)品多樣化成為關(guān)鍵，而價格競爭絕不是取勝的王道。理想狀況下，資源方需要熟悉各種產(chǎn)品所對應(yīng)的消費(fèi)群體和消費(fèi)行為特點，最重要的是差異化。如果一種新的產(chǎn)品并不是對現(xiàn)有渠道的補(bǔ)充，那么它就有可能沖擊到現(xiàn)有的客源。

　　然后根據(jù)自身經(jīng)營情況確定邊際成本和邊際收益，動態(tài)地控制此類價格的庫存，實現(xiàn)對最佳時刻和最好價格的動態(tài)控制。比如團(tuán)購模式和Last　minute模式，酒店就應(yīng)該實時了解自己每天可以接受的最低銷售價格。

　　這也正是重塑產(chǎn)業(yè)鏈的關(guān)鍵點�！岸喾N模式共存的一個前提就是資源方有它自己的收益管理，而我們的任務(wù)就是提供更多的營銷組合�！痹诖髡�看來，如今的市場環(huán)境已經(jīng)逐漸允許資源方自建渠道，或是嘗試各種新渠道，這顯然比之前OTA一統(tǒng)天下的時代要更健康。“不僅僅是渠道的細(xì)分，我們應(yīng)該看到消費(fèi)者群體也發(fā)生了細(xì)分，除了價格導(dǎo)向型以外，還有產(chǎn)品導(dǎo)向型和服務(wù)導(dǎo)向型，這當(dāng)然會對應(yīng)不同的產(chǎn)品。說到底，未來拼的是產(chǎn)品和服務(wù)。”丁小亮認(rèn)為攜程在線下的投入會在未來幾年產(chǎn)生效用。

　　“技術(shù)的創(chuàng)新為消費(fèi)者帶來預(yù)訂方式的多樣化和便捷性。越獄、今夜特價、神秘酒店、殺價、Last　minute只是產(chǎn)品和預(yù)訂方式的多樣化而已。如果GDS、OTA也售賣Last　minute產(chǎn)品、批發(fā)商售賣越獄或殺價產(chǎn)品，并不意味著它們的模式就此徹底改變。沒有一個企業(yè)會固守唯一不變的模式，殊路同歸吧！”丁小亮感嘆道。

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本文標(biāo)題：去攜大戰(zhàn)異化的OTA：整條產(chǎn)業(yè)鏈或迎顛覆

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