綠盒子吳芳芳:定位品牌電商 重視數(shù)據(jù)挖掘

作者: 來源: 2012-03-21 09:38:12 閱讀 我要評論 直達(dá)商品

  童裝企業(yè)的日子比金融危機時期更難過。上海綠盒子網(wǎng)絡(luò)科技有限公司CEO吳芳芳告訴《經(jīng)理人》,童裝企業(yè)有另一種活法。

  綠盒子經(jīng)歷過切膚之痛:2008年離破產(chǎn)“只差一個決定”,抱著最后一搏的想法轉(zhuǎn)型。3年來,不僅保持高速增長,且引得迪士尼授權(quán)和VC的1.2億元投資。截止2011年底,這家企業(yè)被德勤評為亞太區(qū)高科技高成長500強企業(yè),以3億銷售額,穩(wěn)居童裝電商第一。

  綠盒子如何快速完成由死到生、由生到盛的轉(zhuǎn)變?

  生死抉擇

  綠盒子的成長與易趣、,休戚相關(guān)。

  2003年,出于對童裝愛好,吳芳芳和她的三個創(chuàng)業(yè)伙伴,把自己設(shè)計的童裝掛到易趣,居然供不應(yīng)求。為了擴張,吳芳芳想到一個辦法,用低廉價格收購“尾單(外貿(mào)企業(yè)多余產(chǎn)品)”,然后進行改裝和搭配。僅用一年,綠盒子居然成為易趣童裝銷售冠軍,吳本人也成為超級賣手。

  但2005年后,隨著易趣衰退,吳芳芳決定從線上轉(zhuǎn)到線下。為博眼球,吳芳芳將綠盒子升級為公司專用名,推出旗下第一個品牌:摩登小姐(Miss de Mode)。隨后開始廣招加盟商。吳芳芳說,綠盒子高峰期有147家加盟商。

  “2007年,我們到了難以應(yīng)付訂單的地步。”吳芳芳如此描述這段美好的零售時期。

  但綠盒子很快在2008年秋天遭到打擊。受金融危機影響,加盟商開始反悔訂單。吳芳芳只有兩種選擇:一、和加盟商打官司,告對方毀約;二、自己承擔(dān)2000萬在庫成本。吳芳芳透露,當(dāng)時賬面上只剩20萬現(xiàn)金,隨時要給付供應(yīng)商。

  擺在吳芳芳面前三條路:有渠道商提出200萬買斷“摩登小姐”,綠盒子可借機脫身;宣布破產(chǎn),從頭再來;負(fù)債經(jīng)營,尋找良機。吳芳芳選擇了第三條路。

  吳芳芳想到了把庫存搬上淘寶,但仍希望與經(jīng)銷商做最后的和談。

  次年5月訂貨會上,經(jīng)銷商不僅沒有退讓,且有多達(dá)70人聯(lián)合抵制綠盒子上淘寶。最后,吳芳芳做了一個艱難決定,全盤放棄經(jīng)銷商,徹底走上淘寶。由此,綠盒子再次回到線上。

  轉(zhuǎn)型電商

  到底如何在網(wǎng)上賣童裝?

  綠盒子雖然是從電商轉(zhuǎn)化而來,但那是2005年前的事。從2008年12月到2009年5月,綠盒子在淘寶上沒有迎來消費者。局勢,直到2009年夏天才被打破。

  吳芳芳認(rèn)為,過去在易趣的優(yōu)勢就是原創(chuàng)。由于有種養(yǎng)玫瑰愛好,吳芳芳很快想到了玫瑰概念,并親自設(shè)計出兩套女童連衣裙“希臘玫瑰”和“京都玫瑰”。價格如何定?當(dāng)時的網(wǎng)品平均客單價是50元,但吳芳芳堅持把價格定在128元。淘寶內(nèi)部預(yù)計,這套玫瑰系列頂多賣1000條,但奇跡發(fā)生了,當(dāng)年狂賣8000條。

  這讓吳芳芳找到了做電商的感覺:個性化產(chǎn)品+數(shù)據(jù)挖掘。

  產(chǎn)品方面,吳芳芳一方面繼續(xù)衍生玫瑰概念,開發(fā)出玫瑰系列,另一方面推出了全新的男童品牌“愛制造”,從打破過去只做女童裝的藩籬,將產(chǎn)品覆蓋面完全打開。

  在數(shù)據(jù)研究方面,綠盒子組建數(shù)據(jù)研究部門,從實際銷售量、用戶留言、單款銷售速度、庫存量等多方面來研究好賣的設(shè)計元素和款式。另外,采用了系統(tǒng)供應(yīng)商“管易”的解決方案,打造出一個完備的主頁。

  至此,綠盒子儼然建立起電商雛形:有品牌、有產(chǎn)品、有主頁、有公司實體。

  吳芳芳總結(jié),綠盒子過去三年增長率是1955%.從線下轉(zhuǎn)型到線上的童裝企業(yè),不只綠盒子一家,但為什么綠盒子成長倍率高過行業(yè)平均水平?

  B2B2C

  專家龔文祥認(rèn)為,未來電商將是“淘寶、B2C平臺、傳統(tǒng)零售渠道、傳統(tǒng)品牌商”四種模式的標(biāo)配。而綠盒子兼而有之。

  先看淘寶與B2C平臺的模式組合:前3年,綠盒子不僅從淘寶汲取70%的銷售來源,之后還搭建起官網(wǎng),及通過京東、凡客、當(dāng)當(dāng)?shù)菳2C平臺進行分銷,實現(xiàn)另外30%營收。這種以淘寶為核心,結(jié)合其他平臺渠道的電商模式,為綠盒子洞開了全國市場。從其1800個城市配送貨到付款的承諾上,可見綠盒子已完成線上的全國布局。

  再看傳統(tǒng)零售渠道與傳統(tǒng)品牌商組合:綠盒子挾實體和品牌進入淘寶,彼時,作為B2C的淘寶,還沒有升級到“淘品牌”,但綠盒子進入,將B2C變成了B2B2C.為綠盒子之后登入“淘寶商城”奠定基礎(chǔ)。據(jù)吳芳芳透露,目前正研究線下零售的盈利模式。綠盒子戰(zhàn)略很明確,就是要完成線上與線下的合圍。

  再關(guān)注綠盒子運營核心問題:如何提高客戶體驗?

  客戶體驗涉及網(wǎng)上體驗和“最后一公里”。吳芳芳認(rèn)為,綠盒子定位是品牌電商,不是平臺電商,因此“最后一公路”不是綠盒子核心競爭點,她把配送交給第三方,集中精力改造前端。

  綠盒子成長過快,高峰階段甚至一天突破5萬單,原有系統(tǒng)經(jīng)常出現(xiàn)“超賣(下單成功,后臺無貨)”,這既反映綠盒子高速增長,也對綠盒子系統(tǒng)提出挑戰(zhàn)。為此,吳芳芳組建30人IT團隊和200人的客服團隊,不惜投入幾百萬開發(fā)ERP和呼叫系統(tǒng),力圖改善客戶體驗,增加轉(zhuǎn)化率。“現(xiàn)在規(guī)劃的后臺支持能力至少可用到2014年。”吳芳芳說。如果綠盒子擴張超預(yù)期,不排除再次系統(tǒng)升級的可能。

  從產(chǎn)品驅(qū)動型到形成品牌電商的雛形,綠盒子僅用3年,但現(xiàn)在不得不面臨第三次轉(zhuǎn)型加速:如何從品牌電商轉(zhuǎn)向服務(wù)型電商?吳芳芳需要思考更多。


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