倘若凡客能夠在行業(yè)的冬天里率先找到復蘇的力量，或許這是對凡客誠品模式的又一種證明。
速度與激情之后
一直到2011年的冬天過去，終于看清楚，自己其實在干一件人類歷史上最復雜的事情。他所創(chuàng)辦的凡客誠品是第一個將時尚和整合資源的公司。在公司成立的前三年時間里，他沉醉在時尚業(yè)給他帶來的新鮮，互聯(lián)網行業(yè)給他帶來的速度和激情以及這二者相加所迸發(fā)出的巨大能量之中，這個能量拉著他和他的公司以一種爆發(fā)式的速度奔跑和擴張，幾乎沒有時間停下來思考。所有人都在想著，要快一點更快一點，我們還能再快一點。
一直到2011年，冬天不期然地降臨，把凡客誠品以及它所處的行業(yè)一下子從巔峰拋下低谷，陳年才有機會看清楚之前被光芒所掩蓋的錯誤。或許，歷史上還沒有過這么復雜的公司，在漫長的產業(yè)鏈上，涉及到最古老的服裝行業(yè)，設計、技術、配送和倉儲等。每一個環(huán)節(jié)都危機四伏，每一個步驟環(huán)環(huán)相扣，意味著巨大的人力投入和資源調配。這是對管理能力的一次巨大挑戰(zhàn)，之前陳年的所有創(chuàng)業(yè)和管理經驗都變得不值一提，他必須要摸著石頭過河了。
在2007年創(chuàng)立凡客的時候，陳年從來不隱瞞自己就是想學習PPG的模式，那個時候，他覺得PPG已經證明了在互聯(lián)網上做一個服裝品牌的模式是可以成功的。但是到現(xiàn)在，當這個模式最終被人們稱為凡客誠品模式的時候，他卻喊著“革命尚未成功，同志仍需努力”，他希望能在2012年完成對這個模式的證明，而最重要的一步，就是在2012年實現(xiàn)成長+盈利。
保守主義者陳年
本來就已經自稱是保守主義者的陳年變得更加謹慎起來。他在2011年7月在公司成立了數(shù)據(jù)中心，凡客內部開玩笑地把這個部門成為“我們自己的統(tǒng)計局”。這是對凡客誠品管理模式的一次提升，陳年希望以后一切的決策，都不是來自于某個人拍腦袋的決定，決策要靠數(shù)據(jù)說話，用財務報表說話。
陳年只關心三個數(shù)字，銷售額、新用戶增長、老用戶增長。現(xiàn)在，數(shù)據(jù)中心要把原來散落在各處的信息，從規(guī)劃設計、生產供應到銷售的數(shù)據(jù)點都連接起來，變成一張透明的“交通圖”。這個部門的設立，是凡客實現(xiàn)互聯(lián)網的系統(tǒng)化和數(shù)字化的管理的嘗試，它能讓任何“數(shù)字”變得可預測和可控。而最終的目的，是為了實現(xiàn)對風險的控制。
經歷過2011之后，風險這個詞格外能挑動陳年的神經。2011年初，凡客提出了年銷售100億的目標。在這個目標的鼓動下，各個職能部門在年中出現(xiàn)了輕微失控的現(xiàn)象，陳年用一句話總結那時候的現(xiàn)象就是“高層心浮氣躁，基層驕橫腐敗。”
2012年剛開始的時候，陳年組織公司管理層開過幾次規(guī)劃會，對凡客的近期目標進行精準的梳理。用陳年的話說，這雖然是一次展望未來的會議，根本的目的卻在于對凡客進行一次全面的體檢，統(tǒng)一思想。重新出關的凡客誠品試圖展示它務實的一面，陳年說，“2012年的凡客，擺在第一位的問題是品質、增長以及如何控制風險。品質之后才是增長，增長是從品質來，而不是價格。因為品質的提高，讓用戶更加認可凡客誠品，降低退換貨比例，讓用戶更多二次購物。因為口碑傳播的時候，品質是關鍵。”
有春天無所畏
此后，隨著凡客誠品與代言人韓寒續(xù)約，大規(guī)模推出“有春天無所畏”的，關于凡客是否進入第二個春天的討論開始熱烈起來。當然，箱包和童裝兩條產品線過去一年超過2億的銷售額和300%的增長，讓人們看到凡客誠品新的增長點；過億規(guī)模的媒體投放計劃，讓人們相信凡客誠品的資金也許沒有我們所擔心的那么吃緊，甚至有內部消息說，凡客誠品還有給員工加薪的計劃；去年年中完成的組織架構調整正在顯示成效，協(xié)同效益出現(xiàn)、工作效率正在提高……
這一切，都被視為春天的跡象。3月31日，陳年在上海一處論壇上作了一番嶄露信心的講話。他說，市場熱的時候，大家比較狂熱，市場冷的時候，真正“牛X”公司才會顯示出優(yōu)越性。凡客的模式不同于其他平臺，高毛利、有獨立定價權，具有一定的優(yōu)越性，這是凡客生存的價值。
倘若凡客能夠在行業(yè)的冬天里率先找到復蘇的力量，或許這是對凡客誠品模式的又一種證明。
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本文標題：凡客CEO陳年：復蘇的力量 有春天無所畏
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