“我畫一個(gè)時(shí)間軸，最左端是一月，最右端是十二月，畫上三條曲線，代表存銷比在一年中不同的時(shí)間分布，請(qǐng)問，三條線中哪個(gè)線好？”優(yōu)購(gòu)網(wǎng)上鞋城COO張小軍在紙上畫了一個(gè)坐標(biāo)圖，饒有興趣地問記者，其中，存銷比是線下傳統(tǒng)服飾類零售企業(yè)常用的一個(gè)指標(biāo)，其定義是，當(dāng)前庫(kù)存除以銷售量得到的一個(gè)比值，反映當(dāng)前的庫(kù)存銷售比例，存銷比過高，占用過多資金，且存貨跌價(jià)風(fēng)險(xiǎn)增加，存銷比過低，則容易備貨不足，丟失掙錢機(jī)會(huì)。
優(yōu)購(gòu)網(wǎng)是鞋業(yè)巨頭百麗國(guó)際（01880.HK）投資的電商平臺(tái)，于2011年7月上線，截至2012年3月，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)上鞋城擁有超過100個(gè)鞋服類品牌，其2012年預(yù)計(jì)銷售規(guī)模將達(dá)到6-7億元。在張小軍看來，百麗賦予優(yōu)購(gòu)網(wǎng)不只在資金，更重要的是“隱形知識(shí)”，比如一條趨近于完美存銷比的曲線，沒有多年的鞋服類零售業(yè)從業(yè)經(jīng)驗(yàn)根本無(wú)法談起。而百麗多年的品牌、零售經(jīng)驗(yàn)以及每年數(shù)百億的銷售體量決定了它優(yōu)中選優(yōu)的曲線很可能是最佳經(jīng)驗(yàn)曲線，“百麗將行業(yè)最佳經(jīng)驗(yàn)曲線應(yīng)用于優(yōu)購(gòu)網(wǎng)，然而我們根據(jù)電商銷售的特點(diǎn)，重新修訂、優(yōu)化它，最終能達(dá)到合理的財(cái)務(wù)目標(biāo)”。
戰(zhàn)略“保險(xiǎn)”
傳統(tǒng)企業(yè)涉足已經(jīng)不是什么新鮮事，但是，自主構(gòu)建一個(gè)跨品牌的B2C平臺(tái)并不多見，而百麗國(guó)際投資優(yōu)購(gòu)網(wǎng)，其在的野心不止是增加一個(gè)銷售渠道這么簡(jiǎn)單。
百麗是一家奉行“縱向一體化”戰(zhàn)略的鞋類巨無(wú)霸，涵蓋產(chǎn)品研發(fā)、采購(gòu)、生產(chǎn)制造、分銷及零售等整個(gè)環(huán)節(jié)。公司分為自有品牌的鞋類業(yè)務(wù)和代理品牌的運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)，根據(jù)中國(guó)行業(yè)企業(yè)信息中心統(tǒng)計(jì)，2010年度，以銷售額計(jì)國(guó)內(nèi)女皮鞋市場(chǎng)排名前10名中，有6個(gè)品牌屬于百麗旗下的自有品牌，森達(dá)-男鞋居男裝皮鞋市場(chǎng)排名首位；代理品牌的運(yùn)動(dòng)服飾領(lǐng)域，包括一線品牌Nike及Adidas，二線運(yùn)動(dòng)品牌Kappa、PUMA、Converse、Reebok、Mizuno及LiNing等。
百麗2011年財(cái)報(bào)披露，鞋類業(yè)務(wù)185.33億元，運(yùn)動(dòng)服飾業(yè)務(wù)為104.12億元，歸屬于股東的凈利潤(rùn)為42.55億元，目前公司的市值超過1250億港幣。從收入比例來看，百麗在很多時(shí)候扮演者零售商的角色，截至2011年第，百麗在全國(guó)擁有14950個(gè)自營(yíng)零售門店，其深知零售管理之道。正是由于如此近距離、大范圍地接觸消費(fèi)者，百麗對(duì)消費(fèi)者需求方式的變化非常敏感。
但貌似強(qiáng)大的背后，百麗有深重的危機(jī)感。事實(shí)上，百麗多品牌、全鏈條的商業(yè)模式之所以獨(dú)步天下，與中國(guó)百貨業(yè)“商業(yè)地產(chǎn)”的利潤(rùn)機(jī)制密切相關(guān)，商場(chǎng)普遍采用“流水倒扣”的形式，不太多介入到運(yùn)營(yíng)，百麗做好一個(gè)品牌后，完全可與商場(chǎng)談判，在臨近租下鋪位，再做起一個(gè)品牌，形成聚合效應(yīng)。現(xiàn)在，事情在慢慢起變化：國(guó)際大量百貨公司采用“買手制”，由商場(chǎng)進(jìn)行品牌運(yùn)營(yíng)，此前，百麗自有或者代理的品牌較為強(qiáng)勢(shì)，成為招租的必選，但隨著品牌日趨多元化，競(jìng)爭(zhēng)日驅(qū)激烈，Nike、Adidas之類由于扣點(diǎn)較低已不再為百貨商場(chǎng)追捧。那么，這是否會(huì)動(dòng)搖百麗既有的地位？
線下零售業(yè)態(tài)變革正在靜悄悄地發(fā)生，于是，百麗尤為關(guān)注電子商務(wù)的價(jià)值。據(jù)優(yōu)購(gòu)網(wǎng)CMO徐雷介紹，其實(shí)百麗早在2008年起就開始試水線上業(yè)務(wù)，“先做的是，百麗是淘寶商城一開業(yè)就第一批進(jìn)入的傳統(tǒng)品牌，也是淘寶鞋類的第一；做了一段時(shí)間以后，開始做B2C的分銷，給一些B2C平臺(tái)供貨；再往后它就做了獨(dú)立官網(wǎng)淘秀，淘秀的定位是百麗集團(tuán)官方電子商務(wù)網(wǎng)站，有點(diǎn)跟海爾商城、聯(lián)想商城類似，直到2011年上半年還只賣自有產(chǎn)品，代理產(chǎn)品一概都不賣。”
當(dāng)好樂買、樂淘等專業(yè)鞋類B2C平臺(tái)出現(xiàn)的時(shí)候，百麗的決策層開始思考，自身是不是可以有條件去做類似的事情？如果要做，那主持的CEO是否要找一位專業(yè)的電子商務(wù)人士？據(jù)公司內(nèi)部人士透露，在2011年初，百麗即決定由更有經(jīng)驗(yàn)的B2C運(yùn)營(yíng)團(tuán)隊(duì)來運(yùn)作一個(gè)獨(dú)立的B2C平臺(tái)，而之所以選定張學(xué)軍擔(dān)綱，因?yàn)椤皬堅(jiān)鴵?dān)任CEO多年的助理，在集團(tuán)內(nèi)部的資源調(diào)動(dòng)方面非常有優(yōu)勢(shì)，曾長(zhǎng)期負(fù)責(zé)新興業(yè)務(wù)，在集團(tuán)內(nèi)部對(duì)電商業(yè)務(wù)的理解比較到位”。2011年4月，徐雷和張小軍加入優(yōu)購(gòu)網(wǎng)的管理團(tuán)隊(duì)，此前他們分別擔(dān)任京東商城和凡客誠(chéng)品的副總裁。
在百麗線上戰(zhàn)略布局中，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)無(wú)疑是一枚重要棋子，但不是唯一。事實(shí)上，百麗的線上策略選擇三方布局，在淘寶的電商項(xiàng)目仍在延續(xù)，同時(shí)，也沒有停止向其他B2C平臺(tái)供貨，“優(yōu)購(gòu)網(wǎng)是百麗3個(gè)平行電商項(xiàng)目中的一個(gè)，現(xiàn)有倉(cāng)儲(chǔ)設(shè)施同時(shí)向其他兩個(gè)項(xiàng)目發(fā)貨，”徐雷說。優(yōu)購(gòu)對(duì)百麗的意義，大體等同于購(gòu)買了一份戰(zhàn)略“保險(xiǎn)”，在消費(fèi)形態(tài)變革的大戲中確保自身不會(huì)缺席。
零售基因
優(yōu)購(gòu)網(wǎng)身處百麗戰(zhàn)略之中，其所能夠享有的“特權(quán)”自然也是很多鞋服類B2C望其項(xiàng)背的。
“優(yōu)購(gòu)網(wǎng)可以以百麗分公司的身份去參加百麗訂貨會(huì)，然后再和百麗線下業(yè)務(wù)協(xié)調(diào)資源。”徐雷表示。而其他鞋類B2C企業(yè)只能去百麗電子商務(wù)部尋找供貨資源。與此同時(shí)，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)還能分享百麗體系內(nèi)快速補(bǔ)貨的流程。“在非標(biāo)準(zhǔn)化的時(shí)尚產(chǎn)品行業(yè)，零售商參加訂貨會(huì)都會(huì)確定一段時(shí)間內(nèi)的訂單，但品牌商只會(huì)提供一部分，余下按當(dāng)季銷售情況進(jìn)行補(bǔ)貨。這個(gè)流程控制的好壞就決定了線上企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況”。百麗擁有自己的工廠，可控性好，速度快，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)自然可以借此減少庫(kù)存壓力。
服裝鞋帽類的商品特點(diǎn)是，除了過季款能拿到現(xiàn)貨，新款普遍采用期貨制，要提前半年進(jìn)行貨品的準(zhǔn)備。“以襯衫為例，襯衫屬于在整個(gè)服裝業(yè)
里相對(duì)供應(yīng)時(shí)間不太長(zhǎng)的一個(gè)品類，正常供貨期是45天，從你下單到工廠、到工廠發(fā)貨給你45天的周期，運(yùn)氣好能到30天，運(yùn)氣不好要到60天，”張小軍詳細(xì)解說道，“在服裝產(chǎn)業(yè)鏈里，原料從棉花開始，供應(yīng)鏈周期很長(zhǎng)，意味著你必須精確考慮如何控制庫(kù)存，此外鞋服成品還有品類、尺碼的不同。如何做銷售預(yù)測(cè)，如何根據(jù)銷售節(jié)奏去控制庫(kù)存，如何補(bǔ)貨都是我們需要把握的。”這個(gè)過程，除去電商擅長(zhǎng)的數(shù)據(jù)挖掘，同時(shí)也依賴于運(yùn)營(yíng)過程中逐步積累的經(jīng)驗(yàn)和銷售“感覺”。
而在組織架構(gòu)和業(yè)務(wù)關(guān)系上，優(yōu)購(gòu)已經(jīng)完全獨(dú)立于百麗集團(tuán)之外。比如，公司在深圳自建了1.8萬(wàn)平方米的倉(cāng)庫(kù)，而在北京上海也各建立了6000平方米倉(cāng)庫(kù)。優(yōu)購(gòu)網(wǎng)設(shè)計(jì)的未來是：不僅銷售百麗旗下系列品牌，還將銷售百麗體系之外的任何鞋服品牌，其直接競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手便是樂淘，好樂買等鞋類B2C，未來則可能與京東、凡客等同場(chǎng)競(jìng)技，目標(biāo)是3年內(nèi)實(shí)現(xiàn)盈利。
然而，鮮明的百麗背景，是否會(huì)影響非系統(tǒng)內(nèi)的品牌進(jìn)駐的積極性？張小軍的解釋是，百麗控制的品牌固然比較多，其他品牌與百麗一直是“競(jìng)合”的關(guān)系，“共同將商場(chǎng)炒起來，形成共生的生態(tài)”，并表示優(yōu)購(gòu)給予了非百麗系品牌更多位等資源。據(jù)張學(xué)軍透露，1-2月份，百麗自有品牌的銷售占比不到20%。不過，其他供應(yīng)商否能給予優(yōu)購(gòu)網(wǎng)同樣的資源支持，平臺(tái)的獨(dú)立性能否得到有效驗(yàn)證，仍然有待觀察。
實(shí)業(yè)的理性
2012年是電子商務(wù)行業(yè)的“冬天”，資本的熱情開始消褪，越來越多的B2C企業(yè)感到資金吃緊，而百麗的投資，至少可以保證優(yōu)購(gòu)網(wǎng)在冬天安全無(wú)虞。
徐雷預(yù)計(jì)，2012年，不排除傳統(tǒng)企業(yè)通過與戰(zhàn)略合作或者股權(quán)收購(gòu)等方式，快速切入到電商業(yè)務(wù)，但是，實(shí)業(yè)資本的思維邏輯更為理性、務(wù)實(shí)。
事實(shí)上，2億美元的投資（其中，1億美元已經(jīng)到賬），百麗一樣要承受資本市場(chǎng)的壓力。優(yōu)購(gòu)網(wǎng)在3-5年內(nèi)預(yù)計(jì)會(huì)占百麗整體銷售額5%-10%，不足以改變公司的發(fā)展曲線，或者在財(cái)務(wù)報(bào)表上提供多漂亮的業(yè)績(jī)，可是，現(xiàn)在的虧損則是實(shí)實(shí)在在的，曾有記者問盛百椒投資電商是否對(duì)公司盈利構(gòu)成負(fù)面影響，盛的回答是，“完全沒有是不可能的”。
“電商未來怎么走，我覺得目前大家都不確定，但是，必須放棄那種高歌猛進(jìn)的做法，先保命活下來，做到財(cái)務(wù)指標(biāo)相對(duì)更好一些，才能繼續(xù)往前走。”徐雷透露，優(yōu)購(gòu)網(wǎng)從2011年底開始，在產(chǎn)品定價(jià)、運(yùn)費(fèi)策略上一度做了調(diào)整，放棄了對(duì)訂單和用戶量的盲目追求，“放慢速度自己比較痛苦，但如果帶著病去跑的話，同時(shí)傷害了財(cái)務(wù)和消費(fèi)者體驗(yàn)，這是百麗的傳統(tǒng)所不允許的。”
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本文標(biāo)題：百麗的新戰(zhàn)略期權(quán)：將行業(yè)經(jīng)驗(yàn)應(yīng)用于優(yōu)購(gòu)網(wǎng)
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