騰訊微博可以憑借7億QQ用戶和無遠(yuǎn)弗屆的一系列產(chǎn)品線而在開通兩年不到的時間里輕易獲得近4億的用戶。

　　這種超快增長超高積累的瘋狂擴(kuò)張游戲并不是任何一個互聯(lián)網(wǎng)公司都能玩的，尤其是對于那些草創(chuàng)的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)來講，他們都在不同程度上遭遇了“冷啟動”困局——既沒有基礎(chǔ)用戶群，又沒有過多的資金進(jìn)行宣傳營銷，同時還要面臨優(yōu)質(zhì)內(nèi)容的匱乏。

　　條條大路通羅馬，可是對他們來說，通往成功的前路滿是荊棘和坎坷。那么在國內(nèi)這個激烈而擁擠的市場情況下，他們要如何做才能吸引最初的“種子用戶”呢?豆瓣和知乎的案例或許能夠?qū)ξ覀冇兴鶐椭��?/p>

　　6000萬的豆瓣王國

　　2005年3月豆瓣正式開放注冊，直到一年后它才有了阿北之外的第二名豆瓣員工，而早期的5名員工全都來自豆瓣前2500名注冊用戶。

　　那么早期的豆瓣又是如何解決“冷啟動”問題的呢?

　　當(dāng)大多數(shù)新興網(wǎng)站要靠爬蟲來抓取內(nèi)容的時候，阿北已經(jīng)清楚地認(rèn)識到只有原創(chuàng)的內(nèi)容才能真正吸引用戶，在這此過程中，豆瓣自始至終都只是扮演了一個簡單的平臺提供者的角色。

　　早期的豆瓣對盈利并沒有過多的預(yù)期，而是把更多的精力投入到優(yōu)化和提升用戶體驗和內(nèi)容方面。沒有任何營銷，只是依靠早期加入的用戶的口口相傳，只是憑借用戶在影音書三塊領(lǐng)域的自主生成和分享內(nèi)容，到當(dāng)年11月，豆瓣就擁有了自己的第5萬名用戶。

　　阿北的個人性格和氣質(zhì)深刻地影響著早期豆瓣的發(fā)展，他不希望公司資本過早進(jìn)入介入豆瓣因而并沒有接受陳一舟以千橡集團(tuán)為主體的投資參與，即使到現(xiàn)在，他坦承并沒有找到豆瓣未來合適的盈利模式。

　　即使各種小組話題是如今豆瓣最活躍的組成要素，但影音書方面由用戶生成的內(nèi)容依舊是豆瓣最為人稱道價值最高的部分。

　　如今的豆瓣擁有超過6000萬用戶， Alexa上國內(nèi)網(wǎng)站可以排到23位，在去年完成了第三輪5000萬美元金額的C輪融資。

　　知乎?當(dāng)然無所不知

　　2011年，知乎創(chuàng)立。除了早期頗具調(diào)侃味道的中國版Quora和履歷光鮮的團(tuán)隊背景之外之外，知乎也沒有太多的優(yōu)勢，然而如今，在實行申請審核注冊以嚴(yán)格限制用戶人數(shù)的前提下，圍繞它還是形成了一個超過30萬人的社區(qū)。

　　如果你要弄清楚番茄炒蛋怎么做，請左轉(zhuǎn)百度問答，但如果你要深入了解先有雞還是先有蛋的論題，唯一的途徑只有知乎。

　　和一般應(yīng)對“冷啟動”的方法不同，知乎以一種反常的冷淡方式來吸引用戶，知乎將自己定位在一個相對專業(yè)的位置，并為自己的用戶設(shè)置了相當(dāng)?shù)臏?zhǔn)入門檻，而且直到今天，它還堅持著自己的這一準(zhǔn)則。

　　草創(chuàng)之初，知乎有意邀請了一些大量的互聯(lián)網(wǎng)專業(yè)人士，李開復(fù)、Keso等大批在業(yè)界具有深刻影響力的話語人士的入駐和在其中的活躍不僅提高了知乎的曝光度和知名度，更重要的是，這樣的舉措在極大程度上提高了知乎社區(qū)的整體素質(zhì)和氛圍。

　　正是以各種意見人士以及大量各個專業(yè)領(lǐng)域的專家為話語中心，使得知乎避免了之前各種問答服務(wù)網(wǎng)站的冗余以及答案品質(zhì)低下等弊端，并借此吸引了更多高水準(zhǔn)的用戶的加入。

　　用戶數(shù)量決定web 2.0網(wǎng)站的上限，但它們的下限卻是由用戶的價值決定。

　　無論是豆瓣還是知乎，他們在自己創(chuàng)立的初期都經(jīng)歷了如何克服“冷啟動”難題的階段，它們或者關(guān)注優(yōu)質(zhì)的內(nèi)容，或者重視用戶的價值，如今，他們在各自的領(lǐng)域都取得了不小的成功。

　　那么對于別的創(chuàng)業(yè)者來說，那么又該選擇如何的方式來度過最初的冰封期呢?