導(dǎo)語(yǔ)：亞馬遜CEO杰夫·貝索斯(Jeff Bezos)近日在接受《哈佛商業(yè)評(píng)論》(Harvard Business Review)采訪時(shí)表示，自1997年上市時(shí)就致力于亞馬遜的長(zhǎng)期發(fā)展，包括產(chǎn)品和股價(jià)表現(xiàn)等，否則Kindle等產(chǎn)品可能根本不可能誕生。此外，亞馬遜不會(huì)過(guò)多的考慮競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，依靠競(jìng)爭(zhēng)欲望來(lái)獲取發(fā)展動(dòng)力。

　　以下為采訪內(nèi)容摘要：

　　問(wèn)：亞馬遜1997年上市時(shí)，你曾致信股東稱，致力于亞馬遜的長(zhǎng)期發(fā)展。在當(dāng)時(shí)，你是否認(rèn)為在挑戰(zhàn)正統(tǒng)呢？

　　答：我認(rèn)為，我們要盡量確保我們的廣告說(shuō)的是事實(shí)。沃倫·巴菲特(Warren Buffett)曾說(shuō)過(guò)，“你可以舉辦一場(chǎng)搖滾音樂(lè)會(huì)，也可以舉辦一場(chǎng)芭蕾舞演出，但不能在舉辦搖滾音樂(lè)會(huì)時(shí)，打出廣告說(shuō)是芭蕾舞演出。”上市公司的任務(wù)就是要說(shuō)清楚，你是在舉行芭蕾舞演出，還是搖滾音樂(lè)會(huì)，然后投資者才能作出選擇。

　　問(wèn)：從CEO的角度講，致力于公司的產(chǎn)期發(fā)展意味著什么呢？

　　答：如果你致力于公司的長(zhǎng)期發(fā)展，那么用戶的利益和股東的利益是一致的。但如果是短期，通常不是這樣。

　　我們喜歡創(chuàng)造發(fā)明，從事一些新業(yè)務(wù)，我確信，長(zhǎng)期導(dǎo)向?qū)τ趧?chuàng)新至關(guān)重要，因?yàn)樵谇斑M(jìn)的道路上會(huì)經(jīng)歷許多失敗。

　　問(wèn)：你曾說(shuō)過(guò)，希望播下的種子過(guò)7年再開(kāi)花結(jié)果。這不意味著你將輸給那些希望兩年或三年就能開(kāi)花結(jié)果的公司嗎？

　　答：也許吧，但我認(rèn)為，亞馬遜正在從事的一些事情可能在兩年至三年的時(shí)間內(nèi)無(wú)法完成。如果我們只重視兩年至三年內(nèi)的財(cái)務(wù)結(jié)果，那我們所做過(guò)的一些有意義的事情可能從最初就無(wú)法開(kāi)始，如Kindle、Amazon Web Services、Amazon Prime等，這樣的例子在亞馬遜有很多。

　　問(wèn)：你們?cè)诙啻蟪潭壬详P(guān)心自己的股價(jià)呢？

　　答：我們十分在意公司股東，因此很關(guān)心股價(jià)的長(zhǎng)期表現(xiàn)，但我不會(huì)每天都關(guān)注。本杰明·格雷厄姆(Benjamin Graham)曾說(shuō)過(guò)，“短期內(nèi)，股票市場(chǎng)是一個(gè)投票機(jī)器。長(zhǎng)期來(lái)看，才是一個(gè)能夠衡量?jī)r(jià)值的系統(tǒng)。”我們希望把亞馬遜打造成一家衡量系統(tǒng)，而不是投票機(jī)器。

　　問(wèn)：對(duì)于亞馬遜而言，進(jìn)軍地潤(rùn)率的硬件市場(chǎng)合理嗎？

　　答：對(duì)于Kindle系列產(chǎn)品，我們的策略是：以成本價(jià)銷售硬件，維系客戶關(guān)系，然后他們就會(huì)從亞馬遜購(gòu)買(mǎi)內(nèi)容，電子書(shū)、音樂(lè)、電影、電視劇、游戲和應(yīng)用程序。出售一部Kindle Fire HD，我們并未從中賺取100美元，因?yàn)槭且猿杀緝r(jià)銷售。但只要人們持續(xù)使用我們的產(chǎn)品，我們就很高興了。

　　問(wèn)：你曾說(shuō)過(guò)，如果有合適的概念和方法，你可能會(huì)考慮設(shè)立一家亞馬遜的實(shí)體零售店，為什么呢？

　　答：我們喜歡創(chuàng)新。我們著眼于整個(gè)世界，所看到的一些內(nèi)容會(huì)給我們帶來(lái)靈感。但我們想把我們獨(dú)特的想法補(bǔ)充進(jìn)去，做一些有意義，而不是多余的事情。如果有100家實(shí)體零售店做得不錯(cuò)，我們絕不會(huì)做101家。如果我們能找到用戶可能會(huì)喜歡的事情，并具有差異性，那么做起來(lái)會(huì)很有趣的。

　　問(wèn)：如果開(kāi)發(fā)一款手機(jī)，是否也算是亞馬遜的創(chuàng)新呢？

　　答：是的，絕對(duì)沒(méi)錯(cuò)。對(duì)于這類事情，你可能會(huì)問(wèn)：創(chuàng)意是什么？如何做大差異化？為什么不能是我呢？

　　問(wèn)：你是否擔(dān)心最大的挑戰(zhàn)者呢？

　　答：我們不會(huì)每天早上醒來(lái)，都要想一想有哪三家公司要干掉亞馬遜。我知道有一些公司，它們的年度計(jì)劃就是要列出前三位競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后從那里入手。這些公司從競(jìng)爭(zhēng)欲望中獲得動(dòng)力，而我們的做法不同：我們也會(huì)注意其他公司，但那不是我們獲取能量的方式。

　　問(wèn)：顛覆一個(gè)產(chǎn)業(yè)是件很殘忍的事情。對(duì)于亞馬遜的成功給傳統(tǒng)零售商帶來(lái)的痛苦，你個(gè)人是否感到一絲歉意呢？

　　答：我和其他人一樣傷感，也有許多像紙質(zhì)圖書(shū)等這樣的童年記憶。但亞馬遜的使命是：盡我們所能去打造最佳的用戶體驗(yàn)，然后讓消費(fèi)者去選擇。

　　問(wèn)：在何種情況下，亞馬遜會(huì)調(diào)整目標(biāo)，即從低利潤(rùn)率，搶占市場(chǎng)份額，轉(zhuǎn)向獲取更多利潤(rùn)？

　　答：利潤(rùn)率并不是我們要優(yōu)化的部分。我們想最大化的是每股現(xiàn)金流量，如果通過(guò)低利潤(rùn)率的方式能夠?qū)崿F(xiàn)，我們就會(huì)去做。如果擁有凈現(xiàn)金流量，投資者就會(huì)投資，而利潤(rùn)率則不能。

　　問(wèn)：在營(yíng)收的“自我蠶食”方面，亞馬遜做得不錯(cuò)，從亞馬遜商店(Amazon Store)到應(yīng)用市場(chǎng)(Amazon Marketplace)，從印刷版到電子書(shū)等等。在許多公司，這些舉措如果沒(méi)有較大的組織變動(dòng)是難以執(zhí)行的，你是如何管理這種轉(zhuǎn)變的？

　　答：當(dāng)問(wèn)題變得復(fù)雜時(shí)，我們就會(huì)將其簡(jiǎn)化：怎樣做對(duì)消費(fèi)者是最有利的？接下來(lái)我們就為為之努力，堅(jiān)持到底就會(huì)勝利。

　　問(wèn)：亞馬遜已經(jīng)發(fā)展成為如此規(guī)模的企業(yè)，在領(lǐng)導(dǎo)方面你學(xué)到一些經(jīng)驗(yàn)嗎？

　　答：在創(chuàng)建亞馬遜之后的前幾年，我體會(huì)一件事情：發(fā)明一件事物或在某一領(lǐng)域成為領(lǐng)袖，需要能承受很長(zhǎng)一段時(shí)間的被誤解。例如在用戶評(píng)論方面，有人曾給我寫(xiě)信說(shuō)，“你們根本不懂這個(gè)行業(yè)，只有產(chǎn)品售出時(shí)，你們才賺錢(qián)，那為什么還允許負(fù)面評(píng)論的存在呢？”在讀信的時(shí)候我就想，我們不在銷售產(chǎn)品時(shí)賺錢(qián)，而是在幫助消費(fèi)者做出購(gòu)買(mǎi)決定時(shí)才賺錢(qián)。

　　問(wèn)：挖掘出這些好的、被誤解的想法的能力，如何將其制度化呢？

　　答：我認(rèn)為有幾點(diǎn)。首先，有許多內(nèi)部案例告誡我們，要堅(jiān)持，有耐心，長(zhǎng)期思考，低頭做事，專注于顧客，即使在遭到指責(zé)時(shí)。

　　其次是人才的選擇。我們的員工每天早上起床后，在淋浴的時(shí)候，就會(huì)想到顧客，想到如何從顧客的角度進(jìn)行創(chuàng)新。而且，他們還能從中找到樂(lè)趣。

　　有一些公司，他們擁有的是征服者的心態(tài)，而我們擁有的探索者的心態(tài)。喜歡亞馬遜這種探索心態(tài)的人，傾向于和我們?cè)谝黄穑�在這里享受樂(lè)趣，這同時(shí)也是一種自我強(qiáng)化。

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本文標(biāo)題：貝索斯：承受誤解 看重股價(jià)及產(chǎn)品長(zhǎng)期表現(xiàn)

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