每個公司的節奏和階段目標不一樣，豆瓣的幸運之處在于一直能用自己的節奏來做事，能一直將用戶價值放在首位。

　　有人說豆瓣是一家“慢公司”，其實我們并沒有故意要慢。為什么會給人這種感覺?

　　豆瓣的模式沒有可參考樣本，很多事情需要我們去摸著石頭過河。創新產品實際上需要付出很大成本，包括體會新模式的時間成本，要多花一兩年的時間才能將模式穩定下來，之后再進入一個健康成長的階段。這段時間你自己在折騰，在試錯、觀察，可外面看起來似乎什么都沒發生，好像很慢。

　　在這一過程中，我們也在看很多新模式，可成長決定于用戶本身的規模，也決定于團隊的能力以及經驗。

　　用戶價值大于用戶體驗

　　用戶體驗毋庸置疑當然是重要的——多數人眼中的用戶體驗，更多是功能設計層面上，可豆瓣不止于此，在用戶體驗上非常注意，甚至定義為最重要的一件事。但后來我們從另一個角度看，用戶體驗確實可以一直很好，一個用戶他今天很爽、明天也不錯，有可能半年之后、一年之后也沒改變，可忽然有一天他就不來了。

　　很多產品確實如此，用戶說挺好，可也會玩膩，或者會有更新更酷的產品去滿足他。豆瓣沒有發生過大規模的類似情況，可這個問題和我們最早做豆瓣的初衷有關。我們意識到用戶體驗其實有個更深層次的部分，并把它定義為用戶價值。

　　所謂用戶價值，就是你長期來看到底給人們帶來了什么價值，說穿了也就是你是不是有用。這將決定用戶在兩三年后還用不用你的產品。因此我們最早定義豆瓣的時候，它首先應該是有用的，其次才是用戶體驗。

　　對豆瓣而言，發展過程和用戶需求是一致的。每個新功能都有最佳用戶體驗的方式去優化它，而它又和用戶價值黏合得很好。

　　回過頭看豆瓣的幾個節點，有的是算法，有的是社會服務、社區，我們一直不斷擴大可以提供的范圍和深度，公司一直往前走。我們不會受到每年新的產品形態的沖擊和影響，因為從長遠看，我們保證價值一直是在擴大而非縮小。

　　10萬用戶定律

　　我一直非常一廂情愿地、自作多情地將用戶所有的稱贊和責罵都認為是對我們的關愛。這個過程并不容易，也確實需要非常強大的內心。

　　用戶的意見永遠是要聽的，但你聽并不等于馬上要變成行動。因為用戶不是產品經理，他們大多數時候并不能非常有邏輯地將他們的需求表達出來，直接照做會產生很多問題。

　　比如說豆瓣的廣播，它為每個用戶羅列出好友的行動更新，有很多用戶反映，要求增加一個只看“推薦”的功能。為什么?原來是因為用戶的廣播里有大量的圖書、電影、音樂收藏的更新，讓他的屏幕被刷得很厲害，而這些又不是他關心的信息。他需要的不是一個新功能，而是把有用的信息篩選出來。意識到這一點后，我們發現最需要做的并不是直接看推薦，而是怎樣減少圖書、電影的刷屏。

　　因此我們不僅要用耳朵去聽，還要用心去感受，要發現背后是什么，用戶有時候罵你有他的道理。

　　有一點很有意思，在產品非常小的時候，用戶不多，這時候獲得用戶反饋非常直接。可是當用戶越來越多，達到100萬、1000萬的時候，這樣的過程就會有很大問題。

　　我把它總結為“10萬用戶定律”：當用戶數超過10萬，產品直接獲得用戶意見的渠道就失效了。在這么大的用戶基數上，如果有1%的用戶對你不滿，其中又有1/10的用戶表達出來，這就意味著天天有100個用戶在罵你。那種感覺就是鋪天蓋地的罵聲，而你沒有辦法分辨到底是100個人還是1萬個人在罵，它可能是一個很小的比例，但你已經無法去衡量。所以直接反饋之外需要采用別的方式，比如用數字說話，量化分析。這時候就要求你不能被動地坐在那兒聽，你需要采取更主動的方式去得到真實的反饋。

　　一兩天留住用戶容易，你靠什么三年五年留住他們呢?所以，有的時候需要在短期用戶體驗上有取舍。用戶不會想得很遠，如果你滿足了他們的短期需求卻給長期使用帶來損害，當錯誤釀成，用戶都走了，你不可能再去找當初給你提意見的用戶算賬。

　　豆瓣“不運營”

　　社區或社交，這個概念現在有點被用爛了，它其實含義非常廣。不算阿爾法城，豆瓣內部將小組、小站、線上活動看做我們的社區，而它的運營原則也非常簡單：我們不運營。

　　我們一直在招社區運營經理，很多人感興趣，我們就來談，可談了半天后發現，我們自己都不太清楚找的人需要來做什么，因為到現在為止，豆瓣社區里通常意義上應該運營來做的事情，我們都是用產品手段來表達的。

　　比如我們要解決一些問題、做一些引導或推動一些事情，都會通過把某個按鈕從上面移到下面這樣的方式實現，社區首頁都是算法自動算出來的。我們從來不在社區里做話題或炒作的事情，到現在為止，整個社區沒有一個編輯。

　　社區本身的產品形態通常比較簡單，豆瓣本身一步步做起社區，產品本身和其他社區沒什么太大區別，所以重點并不在產品形態上。

　　早些時候，我們追求內容和質量，不想內容太水，我們怎么做呢?很多公司會做運營，讓編輯將好的內容提出來，可是豆瓣卻沒有走這條路。我們在剛開始設計時，小組的核心是一個可以發帖、回帖的小論壇，可是將回帖的按鈕放在了所有內容的最后，而不是在主帖后面——當用戶回復時，就需要先看完所有回帖再去回復，而不是立馬回復主帖。

　　這顯然有時候會給用戶帶來不方便，從用戶體驗上來講可以說并不是最佳選擇，但長遠來說，它能夠保證這個社區的內容質量，并因此保證用戶價值，所以其實它是成立的。這是一個取舍問題，也是豆瓣從產品出發的社區運營思路。

　　用戶價值與商業價值

　　社區本身的生態環境很復雜，里面有著各種各樣類型的用戶與五花八門的訴求。以前我們做過一個調查，“豆瓣所有功能里你最喜歡哪些?”在最后結果里，前10名竟然有一個是“廣告”——用戶說喜歡廣告。我們覺得很開心。

　　這又涉及到用戶價值與商業價值的關系。我一直不覺得二者間有本質的沖突，邏輯是這樣：當你只看用戶體驗不看商業時，其實容易產生沖突，可如果豆瓣能產生足夠的用戶價值，對用戶的實際生活有幫助，用戶價值自然會成為商業價值，你分享其中一小部分就好了。

　　所以，如果產品只有好的用戶體驗，卻沒有好的用戶價值，做商業化就會非常困難，當商業化的東西傷害了用戶體驗，這兩件事就無法調和了。豆瓣做的事對用戶有很多價值，用戶每次在豆瓣上發現一本書，他決定要買的時候，豆瓣就不僅給了他價值，也給出版這本書的作者和出版社產生了價值，給書店產生了價值，這就是豆瓣產生的商業價值。它是從無到有產生的，因為用戶不用豆瓣也就不會發現這本書，更不會去買。這個功能不是惡性的廣告，本質上來講它有支撐點。

　　另外，每個公司的節奏和每個階段的目標會不一樣，豆瓣的幸運之處在于我們一直能用自己的節奏來做很多事情，能夠一直將用戶價值、用戶體驗包括用戶規模放在首位，商業化跟進就可以了。當商業化自然地跟上時，它其實很容易，而且在這個過程中對用戶體驗的損害其實并不大。

　　我甚至經常覺得我們的廣告是內容的一部分，它幫助我們定義豆瓣的品牌，幫助用戶去找到一些挺好玩的東西。長遠來說，豆瓣也會有廣告之外新的商業模式，時候到了它自然會產生。

　　本文來源：中國經營網

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本文標題：豆瓣的10萬用戶定律 用戶價值與商業價值

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