一般流行的看法是，企業(yè)要想創(chuàng)新一定要在研發(fā)上投入甚巨。但博斯咨詢公司（Booze&Co）最近的一項(xiàng)研究表明，全球研發(fā)投入最多的企業(yè)卻都不是創(chuàng)新的領(lǐng)先者。令人驚訝的是，過去連續(xù)七年創(chuàng)新排名第一的蘋果，其研發(fā)費(fèi)用在全球僅排第70位，是索尼的一半，微軟的四分之一。創(chuàng)新能力排名二和三的谷歌和3M，在研發(fā)投入榜上也未進(jìn)前20名。這樣看來，企業(yè)的創(chuàng)新能力并非和它的研發(fā)投入直接相關(guān)。
拋棄“大”想法
當(dāng)然，這種排名受行業(yè)特征的影響。某些行業(yè)如醫(yī)藥需要的研發(fā)投入巨大，而且研發(fā)時(shí)間很長(zhǎng)，這就從某種程度上解釋了為什么全球四大醫(yī)藥企業(yè)在研發(fā)投入榜上占據(jù)前四位，卻沒有一家進(jìn)入創(chuàng)新榜十強(qiáng)。雖然有行業(yè)差異，但真正決定一個(gè)企業(yè)創(chuàng)新能力的其實(shí)不是它的研發(fā)費(fèi)用，而是它的研發(fā)戰(zhàn)略和方法。這些在創(chuàng)新領(lǐng)域成功做到小投入大產(chǎn)出的企業(yè)在研發(fā)上都有自己獨(dú)到之處。
例如，蘋果最獨(dú)特的創(chuàng)新方法就是善用網(wǎng)絡(luò)式創(chuàng)新模式(network innovation)，即并不強(qiáng)調(diào)自身進(jìn)行全方位的研發(fā)，而是系統(tǒng)而策略性地利用其他企業(yè)尤其是小企業(yè)開發(fā)出的技術(shù)，將其整合而生成新產(chǎn)品。從這個(gè)意義上講，蘋果并非一個(gè)原創(chuàng)者，而是一個(gè)極其高超的技術(shù)整合者(Integrator)。讓蘋果真正開始稱霸全球的iPod就是這種創(chuàng)新模式的產(chǎn)物。這種創(chuàng)新模式不但快速、高效，更重要的是所需的研發(fā)費(fèi)用低。其它大企業(yè)，如高科技巨頭思科(Cisco)、寶潔(P&G))等都采用類似的研發(fā)策略。
又如在研發(fā)投入上僅排名86位的3M，其強(qiáng)大的創(chuàng)新能力主要來源于它多年來成功推行的員工參與創(chuàng)新，或底層創(chuàng)新(Bottom-up Innovation)。谷歌也在參考3M模式，推廣以20%員工自由工作時(shí)間為標(biāo)志的自下而上式創(chuàng)新。這種創(chuàng)新模式的最大特點(diǎn)之一也是所需的研發(fā)費(fèi)用低，但效果顯著。
再如全球醫(yī)藥巨頭輝瑞（Pfizer），它的研發(fā)投入全球排名第二，創(chuàng)新排名第16位，在醫(yī)藥行業(yè)居于榜首。它實(shí)現(xiàn)小投入大產(chǎn)出靠的是將研發(fā)過程外包。最初，它將非核心研發(fā)外包給印度的醫(yī)藥企業(yè)。近年來，在降低研發(fā)預(yù)算的壓力下，它開始將整體研發(fā)過程進(jìn)行海外外包。上海的醫(yī)藥研發(fā)平臺(tái)藥明康德就是它的一個(gè)主要合作伙伴。藥明康德的研發(fā)質(zhì)量極高，速度快，但成本很低，幫助輝瑞在保證質(zhì)量的前提下，極大地降低了其研發(fā)費(fèi)用和時(shí)間。國(guó)內(nèi)企業(yè)如上海柴油機(jī)股份有限公司也將其研發(fā)的前端基礎(chǔ)部分如新燃燒概念的開發(fā)等外包給歐美專業(yè)研究所，避免自身進(jìn)行如此高費(fèi)用的研發(fā)投入。這也是一個(gè)能夠形成小投入大產(chǎn)出的有效創(chuàng)新手段。
善于“廢物回收”
其實(shí)，除了這些獨(dú)特的創(chuàng)新方法，能夠做到小投入大產(chǎn)出創(chuàng)新的企業(yè)也都具有幾點(diǎn)共性。其一，它們?cè)谘邪l(fā)時(shí)都真正以市場(chǎng)為導(dǎo)向。如輝瑞在產(chǎn)品研發(fā)中非常注意用戶需求和市場(chǎng)趨勢(shì)，以確保研發(fā)投入有的放矢。美國(guó)禮來公司（Eli Lilly）當(dāng)年就因?yàn)椴粔蜃⒅赜脩粜枨蠓治觯沟米约夯ㄙM(fèi)巨資開發(fā)的超純胰島素和市場(chǎng)需求脫節(jié)而遭受敗績(jī)。蘋果更加專注于用戶需求，它在研發(fā)過程中一貫強(qiáng)調(diào)用戶體驗(yàn)和先進(jìn)技術(shù)的結(jié)合。
其二，它們都大力培養(yǎng)交叉型人才。如輝瑞經(jīng)常將研發(fā)人員請(qǐng)至商業(yè)會(huì)議。同時(shí)，也讓商業(yè)經(jīng)營(yíng)層面的雇員參加科技人員的評(píng)審會(huì)議等，通過這種跨部門的交流和思維沖擊來產(chǎn)生新穎的創(chuàng)意，以使它的研發(fā)投入效率更高。蘋果則根本不設(shè)立事業(yè)部（SBUs），讓員工自由組成圍繞某個(gè)項(xiàng)目的研發(fā)團(tuán)隊(duì)，以產(chǎn)生雜交優(yōu)勢(shì)。華為也是如此，它多年來推行人員流動(dòng)機(jī)制，就是盡量打破部門之間的壁壘，促使它們進(jìn)行雜交。因?yàn)殡s交往往會(huì)產(chǎn)生高質(zhì)量的創(chuàng)意，高效率的跨部門配合，自然能夠使研發(fā)投入少，而產(chǎn)出更高。
其三，成功做到小投入大產(chǎn)出的企業(yè)還很善于進(jìn)行 “廢物回收”，也就是失敗研發(fā)項(xiàng)目的再利用。如蘋果非常善于從失敗中吸取經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)，并從廢墟中再次站起來。例如，當(dāng)年讓蘋果從倒閉的邊緣重生的Mac電腦就來自于蘋果先前失敗的電腦研發(fā)項(xiàng)目Lisa。蘋果目前的核心產(chǎn)品iPhone也是來源于一個(gè)和摩托羅拉共同開發(fā)的失敗的智能手機(jī)項(xiàng)目。但蘋果都能從這些失敗中學(xué)得寶貴經(jīng)驗(yàn)，并利用這些經(jīng)驗(yàn)對(duì)這些項(xiàng)目進(jìn)行二度開發(fā)并獲得成功。當(dāng)然，能夠做到小投入大產(chǎn)出還需要一個(gè)企業(yè)在研發(fā)項(xiàng)目上更加專注，不貪多，只求少而精。輝瑞就是這樣，它近年來為提高研發(fā)效率將戰(zhàn)線收縮，只專注于數(shù)量較少的幾個(gè)核心領(lǐng)域，從而把研發(fā)預(yù)算從每年80億美金降到65億美金。
簡(jiǎn)而言之，這種小投入大產(chǎn)出的創(chuàng)新經(jīng)驗(yàn)可以被歸納為以下的四個(gè)結(jié)合，即外研和內(nèi)研的結(jié)合，上層和底層結(jié)合，成功和失敗結(jié)合，及當(dāng)下需求和將來需求的結(jié)合。當(dāng)然，每一種結(jié)合的成功實(shí)施都需要企業(yè)的管理智慧，但這些成功的西方企業(yè)證明，只要放棄落后的研發(fā)理念，研發(fā)的高產(chǎn)出可以不用大投入。這個(gè)經(jīng)驗(yàn)對(duì)于發(fā)展中國(guó)家企業(yè)，尤其是我國(guó)企業(yè)提升自身的創(chuàng)新能力具有良好的啟示。
（作者系劍橋大學(xué)嘉治商學(xué)院企業(yè)戰(zhàn)略和營(yíng)銷系高級(jí)講師）
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