超期服役的王建宙即將作別電信舞臺的時候，中移動正在迎來有史以來最低的增長率，這是一個重要拐點。
21世紀伊始的12年，在波瀾壯闊的電信和互聯網普及浪潮中，中國移動成為一家“現象級”的企業：它一方面脫胎于老的壟斷國企中國電信，另一方面又曾經是一家創業型企業，頗具進取精神;它一方面充分享受了中國的人口紅利，成為全球用戶規模最大運營商，另一方面它也夯實了微觀管理，凈利潤率長期超過20%、全球領先(并非只是壟斷之功);它一方面多次試圖轉型，SP業務挽救了眾多互聯網企業，另一方面它又沒能掙脫大型國企的宿命，出現了大面積的腐敗……在這些矛盾當中，在時代和產業大舞臺上的王建宙，為我們留下了三重值得思考的問題。
第一重背影，關乎巨型國企的管理和管理者。一直以來，備受爭議的央企從一開始就背負了沉重的道德與利潤十字架：你若利潤高，別人會說你是壟斷;你若利潤低，別人說你經營不善;你若大膽帶領企業轉型，別人會說你拿國有資產冒險;你若求穩發展，別人會說你缺少戰略眼光;你若私有化，只能造就墨西哥電信大亨那樣的投機型全球首富;你若真出了事，別人則會說“看，沒說錯吧，敗家子”……這不是說中移動不存在種種問題，但是，必須客觀的說，中移動造就了全球最好的GSM網絡，中移動的基礎管理在中國央企中領先，運營能力全球中上，王建宙及其前任王曉初，都出身于技術官僚，都曾經帶領企業轉型，都曾經追求過技術領先和基層管理完善，無數員工曾奮斗過。抱怨者自有抱怨的理由，但是，除了提升微觀管理制度之外，未必有更好的解決辦法。
第二重背影，關乎行業轉型。2001年互聯網泡沫看似很大，其實最大的是電信泡沫，像豪賭3G的歐美運營商一樣，中國移動和王建宙也都是移動互聯網的先知先覺者，也都早早布局過轉型。但是，過去10年畢竟是通信人口紅利大爆發的年代，此前轉型失敗無關大局，當中國10億人都擁有手機之后，如今的轉型卻關乎興亡。問題是，方向更加模糊了!在各種論壇上不斷探討產業未來的王建宙，也因此多了一些理想主義破滅后的落寞色彩。
第三重背影，關乎國家產業政策設計。王建宙們親歷了電信業最折騰的幾件事，無論是分分合合的重組，還是大干快上的3G，以及莫名其妙的PHS和CDMA，無一例外都是市場和國家產業政策，甚至政治抉擇的雞尾酒。但是，不得不說，在如何借助中國巨大的市場培育產業這個問題上，工信部、發改委、電信科學院等研究機構、中國移動等運營商、王建宙等親歷者，以及中興華為等企業依然是成功的，中國不僅很快實現了電信普及，也培育了多家世界級的電信運營商和設備商，它們的共謀決定了這個主流的成功。試想，如果我們的汽車產業、航空產業，甚至消費產業，也能夠利用中國市場，通過產業政策規劃形成合力的話，就相當于國家級的產業風投，就算多走些彎路又何如?但是，沒有這些產業設計，等著世界級企業從天而降，無異于癡人說夢。否則印度、俄羅斯、巴西等國家豈不是早就成為一流企業遍地的發達國家了?
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本文標題：王建宙的三個背影
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