近日，松下發(fā)布消息，公司計劃出售位于東京都港區(qū)的東京分公司大樓，以沖抵部分虧損。2008年因并購三洋而一舉成為日本最大電器商的松下，似乎并沒有因為這段聯(lián)姻享受到蜜月的甜蜜，反而在雙方攜手后的第三年落到賣樓抵債的尷尬處境。

而與此同時，松下宣布現(xiàn)任總裁大坪文雄即將卸任總裁一職，任命現(xiàn)年55歲的津賀一宏成為松下總裁，任命將從今年6月27日起生效。

也難怪松下會有這一系列舉動，松下電器2011財務(wù)年度凈虧損預計擴大至7800億日元(約合102億美元)，不僅創(chuàng)下公司年度虧損紀錄，也創(chuàng)下日本制造業(yè)企業(yè)年度虧損歷史新高。相信任何一家企業(yè)在面對如此觸目驚心的虧損數(shù)字時，都難以平靜面對。

雖然在合并之初，松下社長大坪文雄向三洋社長佐野精一郎作出了“三洋10萬員工將全部再雇傭”的承諾，佐野社長也充滿感激的表示：“大坪社長是真正理解我們心情的人”。但面對史無前例的虧損，松下做出了將在2010～2012年度裁掉4萬人的決定，而裁人主要集中在三洋電機和松下電工重復的員工群體上。

曾經(jīng)松下合并三洋被視為真正的強強聯(lián)手，日本業(yè)界一片期待，希望可以借此一舉扭轉(zhuǎn)日本電子企業(yè)集體衰退的頹勢。但同時也有人認為，衰退的松下+衰退的三洋就能翻身嗎?這到底是負負得正的乘法，還是負負為負的加法?懷疑者的理由很簡單，如果兩家企業(yè)連自己的事情都沒有做好，那么合并到一起，面對更復雜的局面，兩家企業(yè)就能做好嗎?

如今的事實證明，合并并不是拯救企業(yè)的萬能靈藥，想要抱團取暖，卻也要防備自身疾病的互相傳染。因為拋開大家都看得到的好處，兩家都處于掙扎狀態(tài)的企業(yè)合并，其面對的問題更是會呈幾何數(shù)增長。就好像一個身體好的人，尚不能暴飲暴食，要逐步消化。更何況一個本身就衰弱的人，此時即便大補的美食，也可能變成無法消受的苦藥。而津賀一宏要面對的正是這樣一番尷尬的局面。

迷信壟斷 松下合并三洋覬覦新能源市場

松下如此執(zhí)著的要合并三洋，和松下最新制定的公司戰(zhàn)略相關(guān)。松下電器提出，要實現(xiàn)從由以往的偏重既有事業(yè)(數(shù)碼AVC網(wǎng)絡(luò)、電化住宅設(shè)備、家用電器等)向偏重能源等新領(lǐng)域轉(zhuǎn)變;由日本中心向徹底的全球?qū)�向轉(zhuǎn)變。

進入二十一世紀，曾經(jīng)蓬勃發(fā)展的日本電子企業(yè)紛紛遇到難題，2008年的金融危機，更將這些企業(yè)推入了危局。面對這個局面，松下選擇了收縮退守，放棄了所占許多市場份額不大的業(yè)務(wù)。這和松下一貫的對壟斷產(chǎn)生最大收益的經(jīng)營理念相關(guān)。松下面對平板電視市場的策略就是一例，當眾多廠家紛紛轉(zhuǎn)戰(zhàn)液晶市場時，松下卻獨樹一幟地選擇了等離子顯示技術(shù)。雖然松下成功的占領(lǐng)了全球等離子市場超過三分之一的份額，成為無可撼動的領(lǐng)先企業(yè)，但殘酷的市場卻并不理會松下的雄心，消費者們用鈔票證明，松下下錯了賭注——松下等離子電視的銷售量慘敗，前期投入巨資的等離子生產(chǎn)線也打了水漂。

同樣，在松下將轉(zhuǎn)型的焦點目標定位在新能源領(lǐng)域時，那在電池和新能源領(lǐng)域頗有競爭力的三洋便成了松下勢在必得的目標。

早在上世紀80年代初就實現(xiàn)非晶硅太陽能電池商業(yè)化生產(chǎn)的三洋電機，在1997年實現(xiàn)了HIT太陽能電池的量產(chǎn)和銷售。目前擁有世界最高轉(zhuǎn)換效率的HIT太陽能電池模塊。2008年，三洋電機在能源事業(yè)領(lǐng)域的銷售額約為5000億日元，營業(yè)利潤約450億日元;到2010年，三洋電機的計劃是銷售額達到6100億日元，營業(yè)利潤達到580億日元。

合并三洋之后，松下第一時間宣布“松下將發(fā)揮其資金實力，加大向三洋電機處于優(yōu)勢地位的能源領(lǐng)域的投資”。而針對能源市場的開發(fā)，大坪文雄給松下集團的任務(wù)是2012年實現(xiàn)日本國內(nèi)銷售第一，2015年進入全球前三甲，并將最終目標定位于全球領(lǐng)先。松下在新能源領(lǐng)域渴望逐步實現(xiàn)壟斷地位的雄心可見一斑。

艱難的整合：優(yōu)勢互補OR內(nèi)耗增加?

松下并購三洋，能否實現(xiàn)其在新能源領(lǐng)域的目標還有待觀察。因為和所有的并購案一樣，并購后艱難的整合過程是擺在其雄心面前的第一道檻。

三洋的不情不愿

如果說并購是雙方你情我愿的結(jié)果，但松下想完全吞掉三洋，則會面對三洋的不情不愿。

雖然松下主要看重三洋在電池和新能源領(lǐng)域的潛力，也希望并購后的三洋能夠逐步放棄家電市場，專注于新能源領(lǐng)域的開拓。但三洋社長佐野精一郎卻明確表示“無意成為只生產(chǎn)電池的公司”，這為雙方的合作蒙上了濃重的疑問。

雖然三洋一再表示不希望放棄自主品牌，甚至不想改變目前的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，但松下和三洋兩家公司目前有3000億日元(222億元)的產(chǎn)業(yè)存在重合，如果不能實現(xiàn)有效整合，那么擺在雙方面前的只有虧損+虧損=更大的虧損。

可以說松下雖然并購了三洋，但如何消化，增強自身實力卻還有很長的路要走。而目前雙方這種分歧無疑會使整合過程中的內(nèi)耗大大增加。

文化沖突、信任危機

三洋創(chuàng)始人是井植歲男，他不僅是松下創(chuàng)始人松下幸之助先生的小舅子，而且也是松下的創(chuàng)業(yè)者之一。1946年，因為經(jīng)營理念的分歧，井植離開松下電器，開始獨立創(chuàng)業(yè)。

如果松下和三洋的創(chuàng)始人知道他們的后人今天以這種方式重新回到一起，不知道會是一番怎樣的心情。因為這畢竟不是小舅子想通了，重新回到家里，而松下幸之助看到今天的松下，估計也難言勝利吧。

雖然松下總部與三洋總部的距離僅為2000米。但歷史上的淵源并不能彌補雙方文化理念上的差異。松下和三洋這種千絲萬縷的聯(lián)系對雙方合并到底是福是禍還未可知。

此外，作為以被救助者形象出現(xiàn)的三洋，其員工對新公司的向心力和信任度到底有多強，也值得觀察。更何況松下雖然在合并之初承諾不放棄任何一個人，但面臨合并后的巨大虧損，不斷傳出的各種裁員消息也極大傷害了雙方員工的信任。

松下新掌門津賀一宏的難題

并購之初，雖然也有懷疑之聲，但主流聲音都是對雙方攜手充滿期待。此時相信無論是雙方高層還是業(yè)界，都對雙方合并所能取得的效果寄予極大的期望。但隨著合并的進行，預想中的效果遲遲沒有出現(xiàn)，合并后整合的陣痛卻不斷襲來，這無疑使抱有期待的人們產(chǎn)生巨大的心理落差。

雖然這種整合的艱難可能還在雙方?jīng)Q策者的意料之中，但如果整合動作遲遲不能完成，無法讓人們看到預期中的效果，那么對大家信心的打擊也將是巨大的。而這種心理落差會化作失望伴隨時間逐步加深，雖然我們并不能就此斷定松下三洋的并購失敗，但如果人們都失去了信心，那么松下并購三洋想獲得最終的成功，無疑將面臨更大的難度。

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本文標題：津賀一宏履新在即 重樹信心第一難題

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