TechWeb編輯推薦：為了規(guī)避風險，華為采取的是逐步放權(quán)、穩(wěn)步培養(yǎng)的漸進模式。經(jīng)過七八年的試驗，在輪值COO制度成熟之后，從2011年開始實行目前的輪值CEO制，任正非也逐漸開始脫離管理團隊，專注于董事會層面的決策管理和CEO教練。其目的就是通過這種“在崗培養(yǎng)+在崗選拔”的方式，為“后任正非時代”做準備。
目前，華為采取的是“能進能出”的候選人機制，任何人都不可能是輪值CEO的欽定人選，董事會制定相關(guān)輪值制度，并根據(jù)明確的任職資格標準對CEO候選人(EMT成員)進行評估選拔，定期對其履職情況進行考核評價，并根據(jù)評價結(jié)果進行人事調(diào)整。
無疑，這種模式軟肋也非常明顯，關(guān)鍵問題就是會大大降低戰(zhàn)略決策的效率和戰(zhàn)略執(zhí)行的連續(xù)性。公司治理的全球最佳實踐是：董事會向全體股東負責，經(jīng)營層向董事會負責的二級代理機制，其中董事會的主要職責是規(guī)避重大風險，因此采取議會制，即多數(shù)票決策制。而經(jīng)營層的主要職責是提高戰(zhàn)略執(zhí)行的效率，因此一般采取CEO負責的總統(tǒng)制，事實證明，雙CEO或輪換式CEO均極為罕見且成功率很低。以任正非的智慧，一定清楚輪值CEO制可能導致決策效率降低，決策執(zhí)行不連續(xù)的風險。之所以鋌而走險，必是經(jīng)過縝密的思考：
首先，這種非常規(guī)模式，與華為的組織現(xiàn)狀相當匹配，輪值CEO制，需要具備兩個最基本的先決條件：一是任正非目前仍對重大戰(zhàn)略決策負責；二是華為暫時還沒有基本符合崗位勝任力要求的CEO人選。由于暫時沒有合適的CEO，民主決策方式恰好可以彌補一人決策能力不足的缺陷；團隊參與的模式，也讓后一任CEO可以充分了解前任CEO的執(zhí)行情況和公司運營狀況，經(jīng)營管理的連續(xù)性基本得以保障。因此，輪值CEO一定是暫時性的過渡方案，可以預(yù)見，一旦領(lǐng)導人勝任力達標之后，華為會回歸常設(shè)CEO的決策模式，這既符合管理的邏輯，也經(jīng)得起實踐的檢驗。
再者，華為這種模式對培養(yǎng)具備勝任力的CEO的確具有優(yōu)勢，以賽帶練是國際普遍證明的人才培養(yǎng)的最佳模式，與直接從副總中提拔相比，六個人輪過CEO，可以更加清晰地判斷哪位更加勝任，如果都不合適的話，可以選拔下一層崗位的好苗子進入EMT繼續(xù)輪值考察。這種通過犧牲一定的決策效率并付出巨大時間成本，讓接班人選拔準確率提升的模式，作為一家非上市的企業(yè)，在沒有外部股東持續(xù)業(yè)績高壓的情況下，嘗試一下也無大礙。
結(jié)果的不確定性
由此可見，輪值CEO是華為目前所處發(fā)展階段的產(chǎn)物，不但本身存有缺陷，而且也不會是長期使用的制度安排。因此，任正非才會說：“華為實在是找不到什么好的辦法。CEO輪值制度是不是好的辦法，它是需要時間來檢驗的。”的確，目前下任何結(jié)論都為時尚早，決策效率與決策執(zhí)行連續(xù)性兩大風險之外，某些突發(fā)因素也讓輪值CEO制度充滿變數(shù)：
其一就是任正非身體健康的變數(shù)。畢竟任正非已經(jīng)68歲，在某些狀況下，輪值制會戛然而止，從而讓公司決策的連續(xù)性面臨重大考驗。雖然華為還不是一家上市公司，但也是國人乃至世界矚目的企業(yè)，因此，輪值CEO制不能長期執(zhí)行，需要盡快選出相對合適的人選，在幾年內(nèi)轉(zhuǎn)變?yōu)槌B(tài)的CEO負責制。即使選錯，也還有糾錯的機會，畢竟華為是用制度選人而不是人選人。
其二就是公司上市的變數(shù)。目前華為是一家非公眾公司，大股東具有更加靈活的治理模式選擇，上市之后的公眾公司則大不相同。可以判斷：華為在采取輪值CEO期間，公司不會選擇上市，而一旦明確公司的上市計劃，則必然要對輪值CEO制做出相應(yīng)的調(diào)整。
原文鏈接：《華為輪值CEO制度非長久之計》
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本文標題：華為輪值CEO制度非長久之計
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