DoNews3月18日消息（記者向霜）拉手網(wǎng)沒有讓吳波實(shí)現(xiàn)在O2O領(lǐng)域的夢想，于是沉寂近一年之后，吳波帶著又一個O2O的新項目、新故事“美加樂”重返互聯(lián)網(wǎng)圈子。

　　這中間并非沒有沖突和糾結(jié)，對于苦心經(jīng)營三年的團(tuán)購事業(yè)，吳波執(zhí)拗地一字不提，即使媒體步步緊逼吳波仍然堅持“不要再提拉手”。

　　或許這也可以證明，吳波對于卸任拉手網(wǎng)CEO一職仍有難言之隱，不然也不會到今天也沒有釋懷。從另一個角度來看，有過多次創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷的吳波比起更年輕的一波的創(chuàng)業(yè)者，加成熟、理性，面對種種矛盾和沖突，吳波依然同投資人達(dá)成一致，讓拉手還有翻身的可能，也讓自己能重新出發(fā)。

　　為什么是“美加樂”？

　　“美加樂”(Macy&Larry)由美國時尚設(shè)計師托德梅西及吳波(ToddMacyandLarryWu)在美國加州共同創(chuàng)立。在吳波的構(gòu)思方案里，“美加樂”是一個零售賣場品牌，目前涵蓋服裝、建材兩個領(lǐng)域。更具體一點(diǎn)來說，這是一個O2O快時尚連鎖品牌，需要用互聯(lián)網(wǎng)的方式來打造一個線上、線下充分聯(lián)動的零售品牌。

　　在團(tuán)購之后，吳波賭零售會成為O2O的第二個爆發(fā)點(diǎn)。“傳統(tǒng)行業(yè)近一兩年非常痛苦，一邊對電商理解不深，不知線上業(yè)務(wù)如何推進(jìn)；一邊線下銷售額快速下滑，高庫存帶來風(fēng)險，所以美加樂的出現(xiàn)，希望能讓用戶一端享受到線上、線下統(tǒng)一的價格和品牌質(zhì)量，讓傳統(tǒng)品牌自身提高店鋪運(yùn)轉(zhuǎn)效率，降低庫存風(fēng)險”。

　　在離開公眾視野之后，去年底吳波帶著家人去美國等地旅游散心，游玩的同時吳波細(xì)致觀察了當(dāng)紅的時尚品牌如ZARA、H&M、優(yōu)衣庫等品牌的經(jīng)營之道，“它們都建立了一流的供應(yīng)鏈管理體系，采用直營店的方式來快速獲取前端信息，后端設(shè)計和生產(chǎn)追求快速、多款、少量，既能迎合當(dāng)前消費(fèi)者對個性化的追求，也能有效降低庫存風(fēng)險”。

　　而吳波打造的“美加樂”會更進(jìn)一步，采用“全渠道零售”的方式，用戶可以通過網(wǎng)頁、移動終端、店面隨時購物，店面里同時設(shè)有網(wǎng)上購物渠道，能夠展示更多的商品，用戶可以選擇在門店消費(fèi)，也可以選擇快遞到家。

　　這看起來更像一套在互聯(lián)網(wǎng)時代為傳統(tǒng)品牌準(zhǔn)備的架構(gòu)和方案，但吳波想以這種方式來打造快時尚零售品牌，媲美ZARA等，而未來如果試水成功，可以將解決方案開放給其他零售品牌來使用。

　　吳波認(rèn)為“美加樂”的運(yùn)轉(zhuǎn)方式類似蘋果品牌，線下店面只做商品展示，主要目的是讓用戶融入、體驗，享受品牌對應(yīng)的優(yōu)質(zhì)服務(wù)；線上商品信息詳細(xì)，用戶可以隨時通過電腦或移動終端登陸購買。到了物流配送環(huán)節(jié)，用戶也可以隨意選擇到店提取或快遞送貨到家。

　　但實(shí)現(xiàn)起來并不容易。

　　首先，在“美加樂”的線下店里，用手機(jī)、平板電腦等作為POS機(jī)，充分實(shí)現(xiàn)移動互聯(lián)網(wǎng)化，以將銷售信息即時反映到數(shù)據(jù)處理中心。其次，數(shù)據(jù)中心在掌握產(chǎn)品銷售情況后，還要對線上同類商品進(jìn)行數(shù)據(jù)分析，實(shí)現(xiàn)品牌對全渠道銷售情況的掌控，根據(jù)消費(fèi)者需求隨時進(jìn)行商品周轉(zhuǎn)調(diào)配，最終實(shí)現(xiàn)“零庫存”狀態(tài)。

　　如果說吳波的團(tuán)隊擅長的是互聯(lián)網(wǎng)方法論，那線下實(shí)體店如何設(shè)計、布置，也讓人十分好奇。“由于線下商品豐富度不如線上，要精確挑選出大概1%的商品來進(jìn)行展示，不僅要推升品牌美譽(yù)度，還要充分拉動人流，在付出店面成本后獲取更高人流量”。

　　吳波聽一個零售行業(yè)的大哥聊過，ZARA在北京西單大悅城的店鋪一年銷售額能達(dá)到10億級別，讓這他驚訝又興奮，“好的店鋪都能賺錢，但并不是由店鋪位置這一單一元素決定，如何引流拉客、提升用戶回頭率、推高用戶消費(fèi)額，同樣需要用互聯(lián)網(wǎng)的方式來推進(jìn)”。

　　對于“美加樂”走出的這一步，吳波難掩興奮，“隨便一個領(lǐng)域就是萬億級的市場，這給了我們足夠大的生長空間”。

　　不過，這不代表“美加樂”就會一帆風(fēng)順。在了解完吳波的構(gòu)想之后，多名電商圈資深人士表示，傳統(tǒng)品牌線上、線下的統(tǒng)一和聯(lián)通是每一個傳統(tǒng)零售人都想做成的，但系統(tǒng)的設(shè)計和對接，生產(chǎn)與銷售端的默契配合實(shí)現(xiàn)起來難度很大。在這之外，吳波現(xiàn)有的團(tuán)隊仍然擅長方法和技術(shù)，但是否“接地氣”也有待考量。

　　吳波也承認(rèn)，做品牌的確是難事，所以這次希望投入更長的時間來嘗試。

　　為何要做“小而美”？

　　盡管吳波此次的切入領(lǐng)域又是一個大市場，但吳波卻說自己要做“小而美”。

　　在團(tuán)購瘋狂的時代，吳波帶領(lǐng)拉手高舉高打，快速融資、拓展團(tuán)隊和城市站點(diǎn)，短時間內(nèi)即實(shí)現(xiàn)了上億元規(guī)模的交易額。這次回歸，吳波顯然變了想法，“美加樂的模式做好了，一開始就能掙錢，而不需要在大肆燒錢之后，再去想怎么盈利”。

　　吳波透露“美加樂”已經(jīng)在中國開出了三家店，預(yù)計今年在全國開設(shè)的店鋪數(shù)量會達(dá)到100家左右，“但這只是個理想目標(biāo)，如果中間有執(zhí)行不順的情況，沒有達(dá)到目標(biāo)也很正常”。

　　吳波不再著急和冒進(jìn)，面對做品牌的目標(biāo)，他也清楚這更需要時間和市場去打磨。

　　在吳波看來，“美加樂”的小和美體現(xiàn)在純粹的產(chǎn)品品牌定位，和線下店的輕資產(chǎn)模式。首先線下店多開在國內(nèi)二三線城市，不會面臨高額的租金壓力；其次店鋪只做用戶體驗和展示用；再次在線下多通過合作抽成，不涉及直接買斷貨。

　　其實(shí)吳波更遠(yuǎn)的目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)C2B，以用戶個性化的需求來驅(qū)動供應(yīng)鏈一端，真正消滅庫存可能，這也是“美加樂”走到最后的形態(tài)。

　　“零售這個領(lǐng)域機(jī)會太大，我最有可能從小而美做成大而美，我以前做的很多公司都賣了，都是小而美到中而美，然后我就賣掉了。現(xiàn)在我更能靜下心來，做一個五年、十年甚至更久的老店，這就是品牌的精神和追求，不是賺快錢，不能著急而貪婪”，吳波這樣解釋。

　　“美加樂”的故事能夠延續(xù)多久我們不得而知，但拉手的三年快跑一定給了吳波啟示，零售、品牌、數(shù)據(jù)、技術(shù)，這些全新的標(biāo)簽是否能通吳波契合，是我們接下來最關(guān)注的事情。吳波最后還透露，這次創(chuàng)業(yè)的啟動資金基本都靠自有資金和合伙人的投入，短時間內(nèi)也沒有接觸VC的計劃，“快速地讓錢生錢，才能表示美加樂的模式可以走下去”。（完）

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本文標(biāo)題：吳波O2O夢想未竟：拉手之后再造零售品牌“美加樂”

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