下一波商業(yè)模式的成功秘訣：聚焦于一個集中的領(lǐng)域，而不是盲目地追求規(guī)模。

　　互聯(lián)網(wǎng)剛出現(xiàn)的時候，人們都強調(diào)，這種新興的虛擬商業(yè)模式能夠面向大眾市場，而無需受“舊經(jīng)濟”的地域性限制。風(fēng)險投資者在那些幸運的新興企業(yè)身上一擲千金，鼓勵他們在競爭者站穩(wěn)腳跟之前迅速發(fā)展壯大。它們的經(jīng)營戰(zhàn)略全都是關(guān)于如何擴大規(guī)模的。雖然對于亞馬遜和eBay來說，這種戰(zhàn)略很奏效，但是對于大多數(shù)公司來說，這是一條死胡同。今天，這種簡單地追求大眾市場和規(guī)模的做法，幾乎必敗無疑。

　　這并不是說，我們不會繼續(xù)為互聯(lián)網(wǎng)的快速增長而震驚比如Facebook和，它們創(chuàng)造了全新的商業(yè)模式，從而得以迅速擴張。但是大多數(shù)互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都只不過是對舊的業(yè)務(wù)模式做了一下變形，試圖以之取代在位的公司。現(xiàn)在，創(chuàng)業(yè)者（甚至包括風(fēng)險投資者）不再期望每個新想法都能變革舊經(jīng)濟，而是開始意識到，規(guī)模是企業(yè)成功的結(jié)果，而不是企業(yè)成功的原因。

　　仔細觀察一些過去的成功和失敗案例以及一些新興的互聯(lián)網(wǎng)明星，就會發(fā)現(xiàn)，將精力集中在獨特的能力上，是它們成功的秘訣。而且，也許令人驚訝的是，過去在大眾市場擴大規(guī)模的業(yè)務(wù)模式，已經(jīng)逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)槊闇时镜厥袌龅男掳l(fā)展模式。新的公司不是利用互聯(lián)網(wǎng)的虛擬性去接觸地域上不受限制的廣大市場，而是在本地建立獨特的能力，吸引忠實用戶。這些能力而不是規(guī)模提供了進入壁壘，使這些企業(yè)能戰(zhàn)勝競爭者。和舊經(jīng)濟形式中的企業(yè)一樣，領(lǐng)先的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)實現(xiàn)規(guī)模增長的手段也是不斷重復(fù)自己的成功，而不是把追求規(guī)模當作成功的關(guān)鍵。

　　B2B追求規(guī)模的謬誤

　　對早期的B2B市場加以考察，可以揭示規(guī)模和虛擬企業(yè)價值的轉(zhuǎn)瞬即逝。讓我們以FreeMarkets公司為例。這家創(chuàng)立于1995年的公司通過在線拍賣平臺承諾為企業(yè)客戶節(jié)約15%的采購成本。FreeMarkets利用互聯(lián)網(wǎng)幫助客戶開發(fā)更廣泛的供應(yīng)商，并通過實時反饋來顯示最近的價格折扣情況，從而創(chuàng)造更有利的市場態(tài)勢。在持續(xù)幾個小時的競價過程中，客戶可以把每個供應(yīng)商都逼近“離場點”，從而可以發(fā)現(xiàn)絕對的最低價格。而傳統(tǒng)的采購流程是詢價報價，多輪談判，不斷縮小候選名單，需要的時間會長很多，而且經(jīng)常會讓供應(yīng)商占到很多便宜。FreeMarkets的成功使它在1999年12月順利上市，籌集到近2億美元資金。公司股票發(fā)行價每股48美元，IPO當天收盤時飆升到每股280美元，這使它的市值達到驚人的80億美元，盡管它當年前九個月的收入只有1300萬美元。

　　毫不奇怪，試用過此在線拍賣系統(tǒng)的大型企業(yè)客戶很快得出結(jié)論，擁有一個B2B電子商務(wù)市場的價值，遠比通過拍賣省錢來得劃算。于是，為FreeMarkets貢獻了17%的收入的通用公司在2000年初宣布與競爭對手福特、克萊斯勒共同建立一個財團。這個新的實體名叫Covisint，可以為成員提供拍賣服務(wù)，自動在成員間分享信息，還可以完成底特律三大汽車公司與其供應(yīng)商之間的大量交易。由于這些體量龐大的實體公司加入戰(zhàn)場，F(xiàn)reeMarkets這個虛擬公司只能處于下風(fēng)。

　　但是要重新設(shè)計這幾家汽車巨頭企業(yè)和幾百家供應(yīng)商之間互動的界面，非常復(fù)雜，成本也非常高，這抵消了預(yù)期的規(guī)模經(jīng)濟帶來的好處。隨著互聯(lián)網(wǎng)泡沫破裂，這些汽車企業(yè)意識到，它們每家公司都有各自不同的與供應(yīng)商合作的方式，也不太愿意標準化，尤其是每家公司的規(guī)模都足夠大，足以獨立開發(fā)自己的互聯(lián)網(wǎng)軟件工具。于是FreeMarkets在2003年收購了Covisint的拍賣服務(wù)業(yè)務(wù)，后來在2004年，它又被納入Ariba旗下。同樣是在2004年，Covisint開發(fā)的協(xié)作軟件工具被出售給Compuware公司。該公司改變了這些軟件的用途，使它可以用于那些規(guī)模不大，不足以自己開發(fā)軟件的小公司。

　　用互聯(lián)網(wǎng)從根本上變革保守的舊經(jīng)濟行業(yè)，成就僅限于此。也許規(guī)模并不是變革的充分條件。

　　網(wǎng)絡(luò)零售的規(guī)模

　　但是，也許FreeMarkets乃至所有電子商務(wù)公司的商業(yè)模式本身就存在問題。或者，也許B2B市場有太多慣性，使新興企業(yè)難以成功。雖然大多數(shù)B2B互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)都失敗了，但畢竟亞馬遜和eBay提供了在B2C市場取得成功的絕佳模式。

　　確實，亞馬遜這家“純網(wǎng)絡(luò)公司”建立于1994年，已經(jīng)成為具有統(tǒng)治地位的在線零售商。亞馬遜公司2010年的銷售額為340億美元，是名列第二的在線零售商的2.5倍，是名列第50位的在線零售商的70倍。雖然亞馬遜是一個有力的例子，但是我們還是要在大環(huán)境下考察它的成功：在線零售的銷售額僅占美國全部零售額的4%.所以，亞馬遜也許算是一條大魚，與全球零售的大海相比，它還僅僅是一個非常小的池塘里的一條中等大小的魚。《網(wǎng)絡(luò)零售商》雜志公布了全球前500家互聯(lián)網(wǎng)零售企業(yè)的名單，在亞馬遜之后的10家企業(yè)，在互聯(lián)網(wǎng)進入辦公室和家庭之前就都已經(jīng)頗具規(guī)模了，它們的銷售額加在一起也比亞馬遜多。倉儲式辦公用品零售商Staples、Office Depot和OfficeMax就在這10家企業(yè)中占據(jù)了3席。而且，雖然在線渠道的銷售額不到全部銷售額的1%，但是沃爾瑪?shù)脑诰�銷售額仍然占到了第6位。就連長期麻煩不斷的西爾斯公司也擠進了前10，在其440億美元的銷售額中，有6.3%來自于互聯(lián)網(wǎng)。到第12位，我們才發(fā)現(xiàn)另一家純網(wǎng)絡(luò)零售商Newegg，一家2001年成立的的計算機硬件和軟件銷售商。Netflix成立于1997年，列第14位，是另一家從互聯(lián)網(wǎng)起家的公司。但是，Newegg、Netflix和亞馬遜是前25家公司中僅有的三家非傳統(tǒng)零售商。

　　絕大多數(shù)試圖在大眾市場占據(jù)主導(dǎo)地位的新興企業(yè)都徹底失敗了。最早破產(chǎn)的一家公司，Value America，是不當?shù)刈非笠?guī)模的典型案例。該公司創(chuàng)立于1996年，投資者中不乏重量級玩家，例如FedEx的創(chuàng)始人弗雷德·史密斯和Vulcan Capital（微軟的創(chuàng)始人之一保羅·艾倫建立的風(fēng)險投資公司），它試圖通過在線方式銷售一切東西。Value America利用投資者的雄厚財力，在《今日美國》雜志購買整版的。它于1999年4月上市，在第一個交易日收盤的時候，公司市值達到了24億美元；16個月后，也就是2000年8月，申請破產(chǎn)。

　　Webvan Group公司也想成為一站式購物場所，向消費者提供一切東西。經(jīng)過四輪融資，公司獲得了創(chuàng)紀錄的4億美元風(fēng)險投資，于1999年6月在加州的奧克蘭開業(yè)。這一年年底，它又籌集到了4億美元，開始在全美擴張，建立了26個分銷中心，每個中心的建設(shè)成本高達3500萬美元，但是收入增速并未達到預(yù)期。到2000年底，公司實際業(yè)務(wù)量尚不及產(chǎn)能的30%.到2001年春天，Webvan每個季度虧損1億美元，股價也從上市之初的34美元下降到了不到30美分。2001年7月，上線運營僅兩年的Webvan關(guān)門大吉。

　　亞馬遜可能是個幸運的例外，但是實際上，其規(guī)模擴大基于兩個原因，一是從成立之初業(yè)務(wù)就十分聚焦，二是投入了大量資金打造獨特的能力。雖然杰夫·貝索斯選擇了亞馬遜這個名字，向世界上最大的河流致敬，寄望公司成為地球上最大的商店，但是他起步時把精力都集中在優(yōu)化圖書銷售的低效供應(yīng)鏈上。以此為基礎(chǔ)，貝索斯投資于技術(shù)和經(jīng)營能力，這給它帶來競爭優(yōu)勢。亞馬遜網(wǎng)站定義了在線購物便利性的標準，進行了不少創(chuàng)新，例如受專利保護的一鍵式購物。與其他新公司不同的是，亞馬遜沒有把訂單執(zhí)行部分外包出去，而是希望通過不斷投資改進這一關(guān)鍵能力，成為行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者。1999年，也就是公司成立五年后，貝索斯在《時代》雜志的文章中大膽斷言，亞馬遜的執(zhí)行中心的設(shè)計目標，就是能夠“以一流的標準處理任何業(yè)務(wù)”。

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本文標題：互聯(lián)網(wǎng)模式：從“規(guī)模”到“聚焦”

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