1號(hào)店董事長于剛(騰訊科技配圖)

騰訊科技訊(趙楠)1月20日報(bào)道，與滿腹經(jīng)綸、樂于布道的馬云，自信滿滿、豪氣沖天的劉強(qiáng)東不同，53歲的于剛給人的感覺溫文爾雅，更有學(xué)者氣質(zhì)。

于剛，1號(hào)店創(chuàng)始人、董事長，原戴爾全球采購副總裁，曾在亞馬遜主管全球供應(yīng)鏈。創(chuàng)業(yè)三年，于剛并不愿意讓他的“豪門”經(jīng)歷過多在媒體前曝光，而技術(shù)出身的他，看起來理性、內(nèi)斂，與國內(nèi)其他電商創(chuàng)業(yè)者大不相同。

2011年，于剛帶領(lǐng)1號(hào)店取得年銷售額27.2億元的成績，較2010年的8.05億，增長超過3倍。與此同時(shí)，1號(hào)店員工總數(shù)也從2010年的1000多人增長至2011年底的4800人。于剛認(rèn)為，規(guī)模，仍然是考量電子商務(wù)的重要指標(biāo)。

在銷售規(guī)模的大幅增長下，1號(hào)店仍然保持著較高的轉(zhuǎn)化率。據(jù)艾瑞數(shù)據(jù)顯示，1號(hào)店2011年1-10月轉(zhuǎn)化率高達(dá)3.1%，超過凡客、亞馬遜中國，排在國內(nèi)電商第六位。

規(guī)模

在經(jīng)過2011年的資本寒冬之后，于剛認(rèn)為，規(guī)模仍然是運(yùn)營電子商務(wù)的重要指標(biāo)，這既和電子商務(wù)的內(nèi)在優(yōu)勢相關(guān)，也和電子商務(wù)的成本結(jié)構(gòu)達(dá)成內(nèi)在關(guān)聯(lián)。

首先，電子商務(wù)具有不受空間、時(shí)間和貨架限制的優(yōu)勢，但只有規(guī)模化后才能把這些優(yōu)勢充分發(fā)揮出來。其次，電子商務(wù)早期的基礎(chǔ)投入很大，尤其在系統(tǒng)開發(fā)、物流設(shè)施的租賃和購買，以及品牌推廣上，沒有達(dá)到臨界規(guī)模很難盈利。

在這種制約下，如果一個(gè)電商不具備規(guī)模，就很難與其它企業(yè)進(jìn)行競爭，并很可能被規(guī)模化企業(yè)吞并。

電子商務(wù)的本質(zhì)在零售，于剛認(rèn)為，零售業(yè)無論是線上還是線下都是以量取勝的邏輯，有了量才會(huì)有議價(jià)空間。

不過，電商企業(yè)的規(guī)模化并不意味著要把企業(yè)帶入一個(gè)資本游戲的怪圈。

于剛稱，在過去的一年，我們看到很多電商企業(yè)是靠“融錢——燒錢——再融錢”的資本邏輯去維持企業(yè)的增長要求，而資本好像也是在以一種“要規(guī)模——投入——退出——再投入——再退出”的循環(huán)鏈條，將泡沫直接吹向二級(jí)市場，可是到二級(jí)市場倒塌的時(shí)候，這個(gè)邏輯就破滅，掉下來了，因?yàn)樗�根本落不了地�?/p>

于剛認(rèn)為，健康的電商企業(yè)規(guī)模化，應(yīng)該是系統(tǒng)性的投入分配，而不是抱佛腳式的花錢買用戶。據(jù)介紹，1號(hào)店的投入資金分配方式是：融資的30%-40%用于物流倉儲(chǔ)建設(shè)，30%用于IT系統(tǒng)建設(shè)，10%以內(nèi)用于廣告投放。

在這種思維之下，1號(hào)店的擴(kuò)張有條不紊。在成立之初，1號(hào)店商品種類僅有3000多個(gè)，而2011年，1號(hào)店品類已經(jīng)超過17萬種。

同時(shí)，1號(hào)店加大了物流倉儲(chǔ)建設(shè)。2011年，1號(hào)店在成都、武漢的兩個(gè)物流基地開始投入運(yùn)營，全國倉庫總面積從2011年年初的3.3萬平米增加至年底的22萬平米;配送站點(diǎn)從年初的5個(gè)城市28個(gè)站點(diǎn)增加到年底的34個(gè)城市140個(gè)站點(diǎn)。

此外，1號(hào)店還于2011年在揚(yáng)州設(shè)立了呼叫中心。

然而，企業(yè)在規(guī)模化的同時(shí)也伴隨著各種問題的出現(xiàn)。于剛認(rèn)為，企業(yè)規(guī)模化，最大的難點(diǎn)在人身上。

目前，1號(hào)店已從2011年年初的1400名員工，增長至4800人。

但在企業(yè)迅速增長過程中，新文化對老文化產(chǎn)生的巨大沖擊，創(chuàng)立之初的創(chuàng)業(yè)精神能否持續(xù)，都是對公司發(fā)展的巨大挑戰(zhàn)。

于剛稱，除培訓(xùn)之外，更重要的是要形成合理的人才梯隊(duì)，并通過建立完善的流程和制度，起到激勵(lì)和促進(jìn)作用。在1號(hào)店，每個(gè)月都會(huì)制定并推動(dòng)數(shù)項(xiàng)新的制度要求。

此外，管理者也要善于總結(jié)和反思。

反思

于剛稱，在一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，創(chuàng)始人要做出的決斷很多，而創(chuàng)始人往往又更過于強(qiáng)勢，為了讓公司的決議能夠正確的實(shí)施下去，創(chuàng)始人及公司管理者，需要善于自我反思，要敢于否定自己，接受真理和爭論。

1號(hào)店成立三年多來，于剛也經(jīng)常反思自己曾做出的決策。

于剛稱，1號(hào)店在成立初期曾采用過DM等線下推廣方式。每次DM的發(fā)放就像吃興奮劑一樣，所帶來的銷售會(huì)大幅增加。但問題是，顧客很少向線上轉(zhuǎn)換，購買的也只是DM上的促銷商品，ROI并不好。

可如果放棄目錄、DM的推廣方式，全面轉(zhuǎn)到線上，又會(huì)使當(dāng)時(shí)的1號(hào)店面臨銷售大幅下滑的壓力。

而在那次反思之后，1號(hào)店果斷停止了目錄營銷，節(jié)省了推廣成本，并取得了今天的成績。

還有一個(gè)例子是在第一次創(chuàng)業(yè)時(shí)，由于某項(xiàng)合同條款沒有看清，于剛失去了100萬美元。對此，于剛反思后的教訓(xùn)是，一定要選擇能夠雙贏的合作伙伴，否則不會(huì)長久;其次，即使合同雙方在談判時(shí)關(guān)系很融洽覺得不會(huì)有問題，也要把合同保護(hù)好;第三，法律保護(hù)不能省錢，就像是環(huán)境保護(hù)，治理污染比預(yù)防污染的成本要高的多。

“選擇的合作伙伴一定要能夠雙贏”，第一次創(chuàng)業(yè)的反思，也對于剛在1號(hào)店的創(chuàng)業(yè)過程中起到了幫助。

2011年，1號(hào)店成功引入沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略投資。于剛稱，在尋找投資的問題上，他更傾向于帶有資源型的戰(zhàn)略投資者。沃爾瑪?shù)倪M(jìn)入，使1號(hào)店不僅有了雄厚的資金，同時(shí)在供應(yīng)商資源，供應(yīng)鏈管理，和品牌上有了巨大的競爭力。而對沃爾瑪來說，入股1號(hào)店也能為其在中國電子商務(wù)領(lǐng)域的滲入提供幫助。

這種感受在觀看完電影《社交網(wǎng)絡(luò)》后來得更為親切。于剛稱，Nepster的創(chuàng)始人之一Sean Parker對Facebook的成功起到了無可替代的作用，他提高了Zuckerberg的視野，讓Zuckerberg從百萬的計(jì)劃到有了打造十億級(jí)企業(yè)的夢想;其次，他還幫助Zuckerberg堅(jiān)定了不馬上開展廣告業(yè)務(wù)的決策，因?yàn)闀?huì)損害用戶體驗(yàn);此外，他說服了Zuckerberg搬去加州，因?yàn)槟抢镉懈�適合創(chuàng)業(yè)的土壤;最后，他提出將TheFacebook改為Facebook，簡單易記，更便于傳播。

創(chuàng)新

創(chuàng)新對于任何一家企業(yè)，尤其是創(chuàng)業(yè)公司，都尤為重要。

為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，貝索斯每年都會(huì)在亞馬遜內(nèi)部，頒發(fā)一雙NBA球星的球鞋，作為一個(gè)與創(chuàng)新有關(guān)的獎(jiǎng)項(xiàng)。這讓曾在亞馬遜工作過的于剛，感受頗深。

1號(hào)店自成立以來，也做了大量創(chuàng)新，并設(shè)立有創(chuàng)新委員會(huì)。

2011年，1號(hào)店的WMS3、1號(hào)團(tuán)、無限1號(hào)店、一頁購、名品特賣、1號(hào)汽配城等創(chuàng)新型產(chǎn)品上線。

于剛稱，要使企業(yè)能夠長久而持續(xù)的創(chuàng)新，需建立一套系統(tǒng)的創(chuàng)新體系，包括：營造一個(gè)開放和鼓勵(lì)創(chuàng)新的氛圍;激勵(lì)機(jī)制;資源分配機(jī)制等。

對于后兩個(gè)方面，于剛解釋道，公司應(yīng)對勇于創(chuàng)新的員工和創(chuàng)新項(xiàng)目，在評(píng)估后給予一定精神及物質(zhì)上的獎(jiǎng)勵(lì);而對一些需要公司投入資源的創(chuàng)新項(xiàng)目，公司應(yīng)建立一套審核和立項(xiàng)機(jī)制，以直接得到公司高層和各相關(guān)部門的認(rèn)可和支持。

此外，于剛稱，為了鼓勵(lì)創(chuàng)新，公司應(yīng)容許員工犯錯(cuò)，但要避免重復(fù)犯同樣的錯(cuò)誤。

然而，創(chuàng)新也多種多樣，并不是任何企業(yè)在任何階段都需要大刀闊斧式的創(chuàng)新。于剛將創(chuàng)新分為原始創(chuàng)新和模仿式創(chuàng)新兩種。

于剛認(rèn)為，對于像電子商務(wù)這類的新業(yè)態(tài)，別的企業(yè)有好的做法，自己企業(yè)沒有的，可以根據(jù)自身情況去借鑒、模仿。早期的日本、臺(tái)灣企業(yè)也大多都是模仿式創(chuàng)新。而原始創(chuàng)新，需要大量的時(shí)間、資金和人力的投入，并不太適合創(chuàng)業(yè)型企業(yè)。

于剛舉例稱，在1號(hào)店中，“無限1號(hào)店”項(xiàng)目，就屬于模仿式創(chuàng)新。創(chuàng)意最早源自一個(gè)博客上的短視頻。用戶只需在手機(jī)上下載“掌上1號(hào)店”應(yīng)用，對著線下車站貼出的相關(guān)廣告上的產(chǎn)品二維碼，進(jìn)行掃描，即能通過手機(jī)完成購買。

談及2012年的計(jì)劃，于剛表示，國內(nèi)電商還會(huì)保持高速擴(kuò)張，1號(hào)店會(huì)保持健康的規(guī)模發(fā)展，躋身國內(nèi)電商第一陣營當(dāng)中。

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