亞馬遜CEO貝佐斯:最好的用戶體驗(yàn)不需要客服

作者: 來源:未知 2012-07-13 07:39:55 閱讀 我要評(píng)論 直達(dá)商品

  北京時(shí)間7月13日消息,據(jù)國外媒體報(bào)道,雖然一些企業(yè)認(rèn)為客戶服務(wù)或電腦自動(dòng)服務(wù)是公司必不可少的部門,但亞馬遜的CEO杰夫-貝佐斯(Jeff Bezos)卻表示客服對(duì)整個(gè)業(yè)務(wù)來說并不是最重要的! 

亞馬遜CEO杰夫-貝佐斯(騰訊科技配圖)

  亞馬遜CEO杰夫-貝佐斯(騰訊科技配圖)

  亞馬遜的創(chuàng)始人去年曾表示,“當(dāng)你覺得你需要客戶服務(wù)的時(shí)候,已經(jīng)為時(shí)已晚。其實(shí),最好的客戶服務(wù)是消費(fèi)者不用給你打電話,他不需要和你溝通就能完成整個(gè)交易流程!

  所以,當(dāng)亞馬遜犯了一個(gè)錯(cuò)誤,顧客收到的商品已損壞,亞馬遜并不僅僅是寄出另一件商品,然后就聽任問題的存在,而是試圖找到流程出錯(cuò)的根源。因?yàn)橛羞@種態(tài)度,17年來亞馬遜的購物流程得到了很好的完善,出現(xiàn)狀況的購物單比例非常小,讓絕大多數(shù)消費(fèi)者都很滿意。

  上述方法體現(xiàn)了貝佐斯經(jīng)營亞馬遜的理念,即實(shí)用主義、節(jié)儉、數(shù)據(jù)驅(qū)動(dòng)和嚴(yán)格的分析。這其實(shí)可以說是沃爾瑪?shù)某晒χ,一名早期的亞馬遜員工表示,公司的經(jīng)理們?cè)诠咀x書俱樂部里閱讀過沃爾瑪創(chuàng)始人山姆-沃爾頓(Sam Walton)的自傳。不過,帶給貝佐斯更大啟發(fā)的公司是日本的豐田汽車。

  他將這家汽車廠商的流程管理同F(xiàn)acebook、谷歌和蘋果那種科技理性結(jié)合在了一起。雖然一些硅谷的企業(yè)常常以小恩小惠來試圖吸引用戶,但是位于西雅圖的亞馬遜確是一家非常實(shí)際的公司。

  謝爾-卡分(Shel Kaphan)表示,“公司內(nèi)部崇尚殘酷的達(dá)爾文主義”。他曾是亞馬遜成立后的第一名員工,于1999年離開公司。“在你上面的人沒有誰會(huì)真正提醒你該怎么做。公司往往不會(huì)做一些事情去支持員工的工作,而是要求員工能夠?qū)ψ约旱姆輧?nèi)事盡心盡力,否則就有被淘汰的可能!

  不過,亞馬遜最大的弱點(diǎn)就是對(duì)貝佐斯的過分依賴,他對(duì)細(xì)節(jié)非常關(guān)注,事無巨細(xì)都要插手,行事作風(fēng)同喬布斯很相似。

  貝佐斯通過一系列眼花繚亂的措施,贏得了華爾街的支持,如建立亞馬遜網(wǎng)站同傳統(tǒng)零售商競(jìng)爭(zhēng)、推出Kindle電子閱覽器瓜分紙質(zhì)書的市場(chǎng)份額,以及進(jìn)入了目前炙手可熱的云計(jì)算服務(wù)領(lǐng)域。在2010年的一個(gè)會(huì)議上,亞馬遜的首席技術(shù)官維爾納-沃格思(Werner Vogels)表示,“杰夫在公司的作用無人能及,特別是在把握公司的長(zhǎng)期發(fā)展方向上!

  貝佐斯在公司內(nèi)部并沒有一名主要的副手,但是一些前員工表示公司最有影響力的高管都非常聰明。他們對(duì)貝佐斯的理念亦步亦趨,使得公司即使在沒有創(chuàng)始人的時(shí)候也能堅(jiān)持一段時(shí)間。

  貝佐斯的偶像是豐田的大野耐一,他在上世紀(jì)50年代創(chuàng)立了豐田汽車。豐田強(qiáng)調(diào)持續(xù)改善,重視質(zhì)量控制、效率,把缺陷、浪費(fèi)和成本降到最低,這些都給亞馬遜提供了很好的借鑒,這也是它所售出的商品價(jià)格如此之低的重要原因。

  皮特-阿比拉(Pete Abilla)曾在亞馬遜的分銷中心工作過,他表示,“在亞馬遜這種規(guī)模的企業(yè)中,你很少能看見有人會(huì)像貝佐斯那樣把持續(xù)改進(jìn)的理念推廣到整個(gè)公司!痹趤嗰R遜的老師豐田汽車公司內(nèi)部,當(dāng)某個(gè)員工發(fā)現(xiàn)自己出錯(cuò)時(shí),可以要求整個(gè)流水線停下來。另外,豐田還有所謂的“五個(gè)為什么”方法,要求在問題出現(xiàn)時(shí),反復(fù)問自己“為什么會(huì)出現(xiàn)這種情況”。在亞馬遜銷售一種桌子時(shí),顧客總是收到劃傷了的產(chǎn)品,一名亞馬遜的員工被迫停止了流程,從而讓公司得以發(fā)現(xiàn)了導(dǎo)致問題出現(xiàn)的原因,即供應(yīng)商劣質(zhì)的包裝。找準(zhǔn)問題的根源后,解決的方法非常簡(jiǎn)單,即要求供應(yīng)商提供更好的包裝。

  貝佐斯將豐田的流程管理同創(chuàng)新的理念結(jié)合在了一起,他認(rèn)為創(chuàng)新可以顯著改善舊的事物。所以,雖然Facebook、谷歌和蘋果經(jīng)常向大眾推出他們不曾預(yù)料的產(chǎn)品,而亞馬遜卻埋頭改善一些比較枯燥的業(yè)務(wù)流程——物流、倉儲(chǔ)管理、優(yōu)化定價(jià)。貝佐斯去年在紐約曾表示,他專注于顧客需求,這一點(diǎn)是不會(huì)改變的,因?yàn)樗麜r(shí)刻為用戶體驗(yàn)著想。他表示,“我非常清楚,即使再過十年,顧客們還是喜歡低價(jià)的商品、快速的物流,并且有更多的商品可供選擇。”

  亞馬遜表示,它對(duì)改善用戶體驗(yàn)幾乎到了“癡迷”的狀態(tài)。但是要嬌慣用戶還得要靠員工的努力。賓夕法尼亞的倉庫員工表示,他們經(jīng)常不得不忍受嚴(yán)苛的考核目標(biāo),有時(shí)還得在38攝氏度的室外工作,而亞馬遜雇傭的救護(hù)車就停在倉庫的外面。有媒體曾報(bào)道,聯(lián)邦監(jiān)管局收到過不少員工的投訴,要求亞馬遜減少工作的強(qiáng)度,以降低員工的工作風(fēng)險(xiǎn)。亞馬遜表示,自己的安全記錄并不會(huì)因?yàn)檫@些媒體報(bào)道出來的新聞就有所下降,相反一直是處于很高的標(biāo)準(zhǔn),其倉儲(chǔ)員工的工傷和得病的概率也要比平均的數(shù)據(jù)低很多。上個(gè)月,亞馬遜宣稱,將斥資5200萬美元修繕倉庫的空調(diào)系統(tǒng)。

  曼弗雷德-布魯梅爾(Manfred Bluemel)表示,在公司總部,那些主動(dòng)做事的人往往會(huì)得到升遷,而那些散漫的人則會(huì)受到同事無情的指責(zé)。布魯梅爾曾擔(dān)任過亞馬遜市場(chǎng)研究中心的總監(jiān),他說,“在亞馬遜你不能只埋頭干活,你還得明白為什么要這樣做,并且用數(shù)字來證明自己的業(yè)績(jī)。如果你不明白業(yè)務(wù)的細(xì)節(jié),那么你很可能會(huì)失敗!眮嗰R遜表示,一般會(huì)對(duì)員工設(shè)立較高的標(biāo)準(zhǔn),然后對(duì)他們的表現(xiàn)進(jìn)行測(cè)評(píng)。

  亞馬遜的顧客滿意度一直很高,而這并不是巧合。貝佐斯曾表示,最好的用戶體驗(yàn)不需要客戶服務(wù),但是每年貝佐斯都會(huì)客串一下客服代表。流程的優(yōu)化已經(jīng)讓那些容易的問題得到了解決,所以打進(jìn)電話的顧客所提的都是一些“非常棘手”的問題。貝佐斯表示,“有經(jīng)驗(yàn)的客服代表往往坐在我的旁邊,這樣當(dāng)我遇到問題時(shí)就會(huì)求助他們。客服代表的工作并不容易!


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