自2011年下半年開始，凡客就一直處于輿論的風(fēng)口浪尖。
一方面，凡客的規(guī)模在持續(xù)猛漲。2011財年(2010年7月至2011年6月)，凡客的營收接近20億元，同比增長了300%。這是自其2008年以來持續(xù)的高速增長。
另一方面，其庫存規(guī)模也越來越大，一度曾達(dá)到十幾億元。同時虧損也日益嚴(yán)重，從2010財年到2011財年，凡客的虧損從6800萬元飆升到4.86億元，同比增長600%。2011年底凡客IPO暫停，又使得凡客陷入資金鏈的危險境地。
如今，面對管理短板，凡客開始緊急剎車，反思大躍進(jìn)。此前，凡客CEO陳年在接受媒體采訪時稱，2012年，凡客面臨的重要難題是回歸產(chǎn)品，提升品質(zhì)。
據(jù)本報記者了解，從2011年下半年開始，凡客就不斷進(jìn)行架構(gòu)調(diào)整。而在這一輪調(diào)整中，凡客的核心就是提高效率，減少成本。“2012年，凡客一定會盈利。”今年年初，陳年曾信心十足地表示，2012年要將包括倉儲、物流、呼叫中心在內(nèi)的運(yùn)營費(fèi)用控制在20%以內(nèi)，毛利率要達(dá)到40%。
目前，凡客的企業(yè)規(guī)模已經(jīng)突破1萬人，如何管理好萬人已是難題，更何況還需要傷筋動骨，進(jìn)行調(diào)整。
2012年，時間已經(jīng)過半，凡客又給業(yè)界交出了怎樣的答卷?
回歸基本款
回顧近幾年凡客發(fā)展之路，它一直在不斷通過品類擴(kuò)張來獲得成長。
創(chuàng)業(yè)初期，凡客只賣襯衫;2008年，開始賣T恤;2009年，開始賣童裝、帆布鞋;自2010年起，凡客開始走多品類銷售，VT(Vancl T恤)、羽絨服、化妝品等品類開始熱賣。
2011年，凡客品類擴(kuò)張達(dá)到巔峰，延伸到小家電、3C、化妝品、日用家居等領(lǐng)域。不僅如此，還創(chuàng)新了凡客達(dá)人、社區(qū)、無線客戶端、凡客V+(開放平臺)等新業(yè)務(wù)模式。
在電商高速成長的大環(huán)境下，凡客如此大上快干，自有道理。此前，陳年曾指出，電商只是剛開始，凡客是一個不斷試錯的過程。而凡客的用戶數(shù)上升得很快，這表示剛開始的擴(kuò)張策略沒有錯。
但是，快速擴(kuò)張狀態(tài)的凡客像一只高速運(yùn)轉(zhuǎn)的“陀螺”，一直面臨著較高風(fēng)險。2011年，面對高庫存積壓量，凡客的擴(kuò)張策略無以為繼。
“之前，凡客做了很多品類的擴(kuò)張。現(xiàn)在，在不斷地做減法，回歸基本款，也就是T恤。”凡客公關(guān)總監(jiān)焦宏宇告訴記者，T恤是凡客起家的品類，針對T恤，今年做了很多創(chuàng)新。今年，在總共6個月的銷售時間里，凡客一共推了2000多款VT，這些創(chuàng)意的來源主要是一些80后的藝術(shù)家或者在校大學(xué)生。這樣既深化了凡客在用戶心中的品牌形象，又讓凡客的VT不斷有新變化。
目前，凡客將產(chǎn)品線主要分為經(jīng)典款、創(chuàng)新款、突破款。對于VT 、襯衫等經(jīng)典款，凡客主要是推陳出新。而對于童裝、牛仔褲等創(chuàng)新款，凡客會逐步減少單位訂單量，以滿足快速、少量的要求。
對于化妝品、新興服裝等突破款，凡客的整理思路是“試水”，一般每次只生產(chǎn)最小起訂量(服裝為500件)，需要察看市場效果再來進(jìn)行接下來的訂產(chǎn)。
“跟隨市場的變化，一旦創(chuàng)新款或突破款的銷量逐漸增加，那么相應(yīng)的產(chǎn)量會逐步調(diào)整。如果，變成了基礎(chǔ)款，歸屬部門也會重新劃分。”凡客助理總裁胡海深告訴記者。
庫存周轉(zhuǎn)率提升2倍
經(jīng)過近一年的探索，凡客初步形成一種動態(tài)、靈活的供應(yīng)鏈管理體系。陳年在接受媒體采訪時曾透露，與去年9月相比，現(xiàn)在，凡客的庫存周轉(zhuǎn)率提高了2倍到3倍。
一般來說，供應(yīng)鏈主要包括生產(chǎn)、庫房、配送、客服等環(huán)節(jié)。在這幾個方面，凡客都進(jìn)行了針對性的調(diào)整。
比如生產(chǎn)環(huán)節(jié)，“經(jīng)過一系列的調(diào)整，凡客精簡了20%的供應(yīng)商。”胡海深告訴記者，之前，凡客的代工廠有200多家。現(xiàn)在，凡客的代工廠都是實(shí)力強(qiáng)勁的大型代工用，能夠?qū)⒃喜少I、備貨、加工等生產(chǎn)之前的環(huán)節(jié)全部完成，一旦凡客需要加急生產(chǎn)，那么不會因?yàn)椤叭鄙僭稀倍鵁o法生產(chǎn)。
“這樣做縮短了生產(chǎn)周期，尤其是T恤等產(chǎn)品。如果T恤加急，那么在很短的時間內(nèi)就可以做出來。”胡海深告訴記者，去年，凡客推出的一款喬布斯T恤，從設(shè)計到生產(chǎn)只用了兩周時間。
之前，凡客還會對暢銷款進(jìn)行適當(dāng)?shù)难a(bǔ)貨，而現(xiàn)在，無論是經(jīng)典產(chǎn)品，還是創(chuàng)新產(chǎn)品，凡客大多采取“斷貨不補(bǔ)貨”的原則。“對已經(jīng)斷貨的款再補(bǔ)貨，是很難進(jìn)入排期計劃的。因?yàn)椋a(chǎn)線也是按照計劃來生產(chǎn)的，一周上一批新款。如果貨被翻單，至少需要兩周的時間。”胡海深告訴記者，這樣的做法，讓凡客更貼近“快時尚”，能夠按照生產(chǎn)計劃來生產(chǎn)。
胡海深告訴記者，一般來說，凡客一件商品的生產(chǎn)周期是60天~90天，加急商品的生產(chǎn)周期是30天。但
是，如若特殊，可以在幾天內(nèi)完成。供應(yīng)鏈之間的各個層次是相互交織的，生產(chǎn)當(dāng)中有一個“排期”的概念。一般來說，代工廠會預(yù)留一些生產(chǎn)能力。而凡客需要這些代工廠能夠做到“當(dāng)凡客需要生產(chǎn)時，這些代工廠能夠進(jìn)行排期”，這意味著，對供應(yīng)商的靈活性的要求越來越高。
在配送上，凡客將在上海、廣州等供應(yīng)商生產(chǎn)的貨，進(jìn)行質(zhì)檢之后，直接向北京、西安、成都的大區(qū)發(fā)貨，而無需經(jīng)過上海、廣州這兩個大倉中轉(zhuǎn)。貨到了大區(qū)之后，再從大區(qū)分批運(yùn)往位于二線城市的分倉。
一般來說，從大倉到分倉一般只需要幾小時到十幾小時不等，最多需要24小時。并且，貨品分批送到分倉，提高了貨品配送、售賣的效率。
凡客主管供應(yīng)鏈的助理總裁賈加舉了一個例子，長沙的顧客下了單，如果沒貨，那么從武漢的大倉里取貨，再送到客戶手中，這其中一共花費(fèi)24小時。而之前的庫存管理是，貨運(yùn)到大倉之后，直接分到各個分倉，這樣長沙的分倉沒貨，那么需要從南昌的分倉調(diào)貨，可能時間來不及。
并且，如果按照之前的貨到分倉，由于各地區(qū)的銷售情況不同，可能出現(xiàn)長沙倉的貨沒有賣出去，南昌的分倉卻沒貨的情況。這種情況就不利于銷售。
“現(xiàn)在，我們的快遞承諾的‘一日兩送’、‘次日達(dá)’，那么需要的是分倉的動態(tài)庫存管理。讓客戶下單之后，能夠以最快的速度將貨送到。”賈加說道。
架構(gòu)大調(diào)整
自2011年底，凡客就開始逐步調(diào)整自己的組織架構(gòu)，目前，基本架構(gòu)已經(jīng)完畢。在這個調(diào)整中，“產(chǎn)品”戰(zhàn)略凸顯。2011年9月前，凡客的組織架構(gòu)是兩大產(chǎn)品事業(yè)部和營銷中心，將各條產(chǎn)品線劃分到兩個事業(yè)部中。這讓兩個事業(yè)部沉重不堪，產(chǎn)品線復(fù)雜、涉及的環(huán)節(jié)較多。
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