與亞馬遜網(wǎng)站不同，Buy.com正在“鼓勵商家設計自己的店面，使其具備自己的風格和時尚。”喬波格魯說道�！癇uy.com實際上正在把網(wǎng)站流量重新導向給我們，而亞馬遜則試圖俘獲所有銷售，無論商家是誰。”
但是，亞馬遜仍舊是Focus Camera最大的銷售額來源，至于Buy.com？“它是我們在所有市場上第二小的‘造幣機’�！眴滩ǜ耵斦f道，語氣聽上去有些失望。其原因在于，Buy.com的流量僅相當于亞馬遜流量的很小一部分。據(jù)RetailNet Group發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，在2012年7月份，Buy.com 的獨立用戶訪問量為300萬人，而亞馬遜則高達7500萬人到9700萬人之間。
即使是對永遠保持積極態(tài)度的三木谷浩史來說，亞馬遜那樣的流量數(shù)據(jù)看起來也是遙不可及的。營銷研究公司yStats.com的尤塞爾·耶爾肯說道，對擁有不同尋常的商業(yè)模式的樂天來說，將重點集中在成熟市場上將是一種“有風險的”作法，這家公司應該以東歐等增長速度較快的新興市場為目標：“亞馬遜明顯在這些成熟市場上占據(jù)著主導地位，我看不出為什么消費者要改變自己的在線購買習慣�！�
三木谷浩史的目標是在五年時間里將自身業(yè)務的覆蓋范圍從10個國家拓展至27個國家，并將來自于日本以外市場的銷售額從當前的10%提高至70%�！拔覀冃枰谌蚍秶鷥�(nèi)展開侵略性的擴張�！彼趥惗亟邮懿稍L時說道�！拔也徽J為我們已經(jīng)具備了足夠的侵略性。”但耶爾肯指出，大多數(shù)增長都將來自于成熟市場，這很可能不會改變已經(jīng)設定的動量。
三木谷浩史是在日本港口城市神戶長大的，從小耳濡目染的都是商業(yè)和學術的氛圍。他的祖父幫助創(chuàng)建了照相機廠商美能達，他父親曾是耶魯大學的經(jīng)濟學教授。當父親在美國教書時，幼小的三木谷浩史都會緊跟在后。認識他的人都說，他在美國生活的經(jīng)歷給他的全球抱負埋下了種子。
三木谷浩史的網(wǎng)球打得很好，他曾一度幾乎成為職業(yè)選手，但在25歲的時候，他加入了日本興業(yè)銀行，這家銀行曾一度是全球最大的銀行之一。
在1991年，日本興業(yè)銀行選派他到哈佛大學攻讀了MBA。在那里，他最早注意到的事情是，美國人對企業(yè)家的尊重比日本人要高出很多。“我那時在想，可能我也想要做個企業(yè)家。”他說道。1993年，三木谷浩史從哈佛大學畢業(yè)，回到了日本興業(yè)銀行的投資銀行部門。
隨后，1995年1月17日發(fā)生了神戶大地震，成千上萬的當?shù)厝嗽谶@場災難中喪生，其中包括三木谷浩史的阿姨、叔叔和一些朋友。那是一個有關生命脆弱性的深刻教訓。
一年以后，他從人巴西央行離職，創(chuàng)辦了自己的顧問公司。隨后，他開始創(chuàng)辦一家小型的電子商務公司，盡其所能地幫助日本和神戶開展震后重建工作。和一些年輕的聯(lián)合創(chuàng)始人們一起，三木谷浩史在1997年5月份正式開辦了一家小型的在線購物商城，為此花費的25萬美元啟動資金都來自于他們自己的腰包，沒有風險投資。這個網(wǎng)站上一開始只有13家店鋪，大多數(shù)都是三木谷浩史朋友所擁有的。
為了爭取更多商家，他和其他職員四處拜訪那些夫妻店，有些時候他們會在店門外做俯臥撐，然后風風火火地闖進店里，喘得上氣不接下氣，身上穿著被汗?jié)n浸透的汗衫——前提是，多疑的店主寧愿相信一個努力工作的年輕人，而不是衣冠楚楚的銷售員。
這種“魅力攻勢”奏效了。到第二年時，已有320家商家登陸登陸樂天市場；到1999年底，商家總數(shù)達到了1800家。據(jù)2001年出版的《Executive Strategy》一書稱，當時樂天市場的凈利潤達到了100萬美元，銷售額550萬美元，這本書拿樂天作為個案研究。當時這家公司的利潤率也很健康，為17%；80%的收入來自于銷售傭金和商家繳納的會員費，10%來自于廣告主，10%來自于拍賣交易。
樂天的商業(yè)模式在日本市場上的表現(xiàn)尤其良好，在那里實體零售商會標高價格來作為對價格高昂的批發(fā)配送成本的補償，而在線商品的價格幾乎總會更便宜一些。在京都和服市場上，一條和服腰帶的價格高達1300美元，而在這家零售商的樂天店面里，售價僅為130美元。
在21世紀初期，樂天開始收購其他互聯(lián)網(wǎng)資產(chǎn)，其中包括2003年從瑞士信貸第一波士頓那里收購了一家經(jīng)紀公司，然后又在2004年以1.09億美元的價格收購了攜程網(wǎng)的22%的股份。隨后一年，樂天斥資4.25億美元收購了在線廣告網(wǎng)絡LinkShare，據(jù)稱這個網(wǎng)絡與2%的美國電子商務交易有所關聯(lián)。LinkShare的聯(lián)合創(chuàng)始人海蒂·梅塞爾稱，當時這家公司收到了多份收購要約，但最后選擇了樂天的要約，因為她的同事們喜歡樂天的全球戰(zhàn)略。“我們對那些抱有‘參與就要贏’的想法的人很感興趣�！彼�補充道�！拔腋杏X，他擁有一張極具進取性的時間表�！�
接下來的幾年時間里，三木谷浩史將業(yè)務范圍拓展到了日本市場上的其他部門，如旅游、信用卡、媒體、體育和證券等。隨后，在2010年5月份，經(jīng)過一個星期的考慮以后，他宣布了一個令員工感到震驚的決定，那就是“英語化”，規(guī)定所有員工都必須在兩年內(nèi)學會英語，否則就會面臨被降職或是解雇的風險。據(jù)稱，幾乎是在一夜之間，樂天就把自助餐廳菜單和電梯標志都換成了英文版。三木谷浩史稱，這對樂天變成一家真正全球化的公司來說是“至關重要的”。
本田總裁對三木谷浩史這項決定的評語是：“夠蠢的�！�
時至今日，88%的樂天日本職員都會說英語，雖然達到這一程度比三木谷浩史原本想象的要更具挑戰(zhàn)性。“人們感到很有壓力，有那么點兒喪失尊嚴的感覺�！彼貞浀馈�
英語很快就會派上了用場，因為樂天很快就進入了又一波并購浪潮。首先是Buy.com，隨后是法國的PriceMinister、巴西的Ikeda、德國的Tradoria和英國的Play.com，這些都是在本國市場上所占份額較小的電子商務網(wǎng)站。據(jù)yStats發(fā)布的數(shù)據(jù)顯示，2011年Play.com在英國電子商務網(wǎng)站中排名第十二，PriceMinister在法國排名第六，Buy.cim在美國排名第三十六。
在2011年的并購“狂歡”中，三木谷浩史采取了另一項大膽的舉措，他用日語向其40萬名Twitter關注者發(fā)送了一條消息：“我正考慮退出日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會，你們覺得如何？”日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會是一個強大的日本行業(yè)組織，其會員很可能不太使用Twitter。在此前的幾年時間里，三木谷浩史已經(jīng)對日本商界及其保守的世界觀感到泄氣，這種世界觀是導致索尼和松下等巨頭滑坡的原因所在。他還覺得，日本商界對2011年日本大地震所作出的回應過于冷淡。到最后他退出了日本經(jīng)濟團體聯(lián)合會，抱怨稱這個組織過于自私自利，過多地保留了“古時日本”的傳統(tǒng)。
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