經(jīng)過一年反思調(diào)整，電商巨頭凡客誠品(下稱凡客)死里逃生，于2012年四季度宣布實(shí)現(xiàn)季度盈利，全年銷售額達(dá)65.4億元，但全年凈利潤仍然為負(fù)數(shù)。1月27日，其創(chuàng)始人陳年預(yù)計(jì)，2013年凡客銷售額將同比增長50%，并力爭實(shí)現(xiàn)全年盈利。
2011年，凡客虧損近6億元，倒閉傳言四起。如今，凡客可能成為阿里巴巴之外，中國第二家規(guī)模化盈利的大型電商，這對凡客和陷入盈利低潮的中國電商行業(yè)都意義重大。
在艾瑞咨詢發(fā)布的《2012年中國B2C網(wǎng)站交易市場規(guī)模報(bào)告》中，凡客占中國B2C市場份額的1.2%，位于天貓、京東商城、蘇寧易購、亞馬遜中國、當(dāng)當(dāng)、國美、唯品會(huì)之后，排名第十。
凡客的與眾不同之處在于，它是唯一自主品牌電商，其他九家均為平臺(tái)型或渠道型電商。這意味著，在天貓、京東商城、蘇寧易購等電商為爭奪平臺(tái)規(guī)模大打價(jià)格戰(zhàn)的時(shí)候，凡客為中國電商探索出了另一種可盈利的模式。
“凡客已經(jīng)可以自身造血，上市之前我們不需要任何融資。”1月21日，陳年接受《財(cái)經(jīng)》專訪時(shí)表示，對于未來的道路，他已經(jīng)想清楚。
凡客將回到品牌常識(shí)，以庫存周轉(zhuǎn)和品牌溢價(jià)為核心，實(shí)現(xiàn)規(guī)模和利潤的同時(shí)增長，而不再將重心放在電商平臺(tái)的拓展上。
2013年，凡客將重點(diǎn)打造兩條供應(yīng)鏈：以基本款服飾生產(chǎn)為主的低成本、大規(guī)模供應(yīng)鏈，和以多款少量、快時(shí)尚風(fēng)格服飾生產(chǎn)為主的快速反應(yīng)供應(yīng)鏈。業(yè)界將此形容成：優(yōu)衣庫+H&M或ZARA模式。
凡客新模式已不是純粹的電商模式，而是延續(xù)傳統(tǒng)品牌企業(yè)的運(yùn)作方式，電子商務(wù)僅是一種服務(wù)手段。在公開場合，陳年亦不再強(qiáng)調(diào)自己是一家電子商務(wù)公司，他認(rèn)為，凡客首先應(yīng)是品牌公司，其次才是互聯(lián)網(wǎng)公司，此前凡客遇到種種困難，皆因忽視了這一點(diǎn)。
“我們以前對亞馬遜模式的迷戀，可能在中國的土壤上是不適合的。”陳年感慨。不過，多位接受《財(cái)經(jīng)》記者采訪的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，凡客新模式可能同樣無法給中國電商提供樣本價(jià)值，一是其初期所獲取的資本優(yōu)勢和便宜流量已基本消失，二是凡客已非嚴(yán)格意義的電商。
電商模式困境
進(jìn)入電商行業(yè)之前，陳年只是一個(gè)沒有多少名氣的作家或編輯。2000年他參與創(chuàng)建了卓越網(wǎng)，負(fù)責(zé)撰寫將不受關(guān)注的書籍變成熱銷書的書評(píng)。2004年，卓越網(wǎng)賣給亞馬遜，陳年隨后創(chuàng)辦了“我有網(wǎng)”，卻以失敗告終。
2007年，陳年創(chuàng)辦凡客，定位為互聯(lián)網(wǎng)服裝品牌，以賣男士襯衫起步，當(dāng)時(shí)的目標(biāo)是三年后收入過2億元，但第二年便實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。2010年，凡客銷售額達(dá)20億元。在那個(gè)中國電商集體放衛(wèi)星的年代，凡客亦走向浮躁。2011年，陳年兩次提高年銷售目標(biāo)，最終鎖定在100億元，但僅完成了38億元。同年，凡客獲得第六輪2.3億美元的融資，在這輪融資時(shí)凡客估值達(dá)到頂峰，為50億美元。六輪融資總計(jì)4.22億美元。
陳年對《財(cái)經(jīng)》記者表示，商業(yè)模式?jīng)Q定了凡客那些年的經(jīng)營模式。
目前，中國電子商務(wù)模式主要有三類：平臺(tái)型、自營渠道型和品牌型。淘寶、天貓是平臺(tái)電商的代表，通過賺取商家使用平臺(tái)的年費(fèi)、廣告費(fèi)，以及對商家交易額收取傭金，獲得收入，并且已經(jīng)實(shí)現(xiàn)盈利。2012年，阿里旗下淘寶+天貓的交易總額突破1萬億元，成為中國第一家交易規(guī)模過萬億元的電商平臺(tái)。
京東、蘇寧易購等作為自營式渠道電商的代表，其實(shí)質(zhì)是零售業(yè)態(tài)，賺取的是進(jìn)銷差價(jià)。因?yàn)闊o自有商品卻直接面對消費(fèi)者供貨，所以毛利率低且需要在物流、倉儲(chǔ)建設(shè)上投入大量資金，短期無法盈利，只能寄望靠資本實(shí)力擠走競爭對手。這一模式的電商數(shù)量最多，個(gè)體規(guī)模最大，競爭也最為激烈，目前無一家盈利。最近兩年，京東們開始極力拓展第三方商家數(shù)量，向已經(jīng)找到穩(wěn)定盈利模式的平臺(tái)型電商靠攏。這便是亞馬遜走過的道路。
獨(dú)立品牌電商如凡客、瑪薩瑪索、初刻、維棉、夢芭莎等，擁有自有品牌商品，通過品牌溢價(jià)實(shí)現(xiàn)自己的商業(yè)價(jià)值，本該比其他電商模式更易獲得利潤，但問題在于，電商屬性決定了其必然走上一條“做大規(guī)模上市”的道路。為了獲取更多的客戶，他們重視互聯(lián)網(wǎng)營銷而非供應(yīng)鏈和品牌管理，并在以虧損換規(guī)模的惡性循環(huán)中丟掉了品牌溢價(jià)。
瑪薩瑪索創(chuàng)始人孫弘回憶稱，瑪薩瑪索很早就實(shí)現(xiàn)盈利，但2011年其引入紅杉資本后為了擴(kuò)大規(guī)模開始打折，導(dǎo)致其定位于高端的品牌受損。2012年，瑪薩瑪索被傳將被蘇寧易購收購。走類似模式的維棉則直接倒閉，初刻正在出售，夢芭莎上市亦因無法盈利被擱淺。
凡客并未獨(dú)善其身。“2011年我們認(rèn)為自己會(huì)迅速變成一個(gè)制造企業(yè)，什么都由我們下單，什么都由我們設(shè)計(jì)，什么品類都可以做，只要貼上LOGO就能賣。”陳年告訴《財(cái)經(jīng)》記者，2010年之前凡客曾有三次短暫盈利，但他放棄繼續(xù)盈利，因?yàn)橘Y本要讓凡客跑得更快。
陳年當(dāng)時(shí)的做法，事實(shí)上將凡客變成了一個(gè)巨大的批發(fā)商，即：從供應(yīng)商處采購商品，然后在自建平臺(tái)上加價(jià)賣給消費(fèi)者，只不過在商品上加蓋了“Vancl”的標(biāo)簽而已。凡客試圖以電子商務(wù)來驅(qū)動(dòng)品牌，而非以品牌驅(qū)動(dòng)電子商務(wù)。這與自營式渠道電商模式已無二致。批發(fā)商或許可以迅速做大規(guī)模，卻注定沒法成為品牌，也沒有高毛利可言。
在資本的推動(dòng)下，凡客甚至開始從一個(gè)品牌商試圖轉(zhuǎn)做平臺(tái)電商，以換取更大的規(guī)模和更快的成長速度。第三方V+平臺(tái)于2010年下半年誕生了，凡客試圖借此打造一個(gè)時(shí)尚品牌云集的網(wǎng)上商城。這亦推高了凡客SKU(產(chǎn)品品類)總數(shù)，最高曾達(dá)24萬，售賣產(chǎn)品從T恤、帆布鞋到配飾、化妝品、家居用品等，甚至還有拖把和菜刀。
以凡客為代表的大批獨(dú)立品牌電商當(dāng)時(shí)幾乎都走上了這條沒有品牌溢價(jià)的“偽品牌”道路。相似的路徑，致使凡客在2011年遭遇了與瑪薩瑪索等獨(dú)立電商相似的運(yùn)營危機(jī)。有媒體報(bào)道稱，過度擴(kuò)張使得凡客2011年底庫存達(dá)到14.45億元，總虧損近6億元。2012年初凡客試圖通過流血上市來緩解資金鏈的壓力，但未能成功。在2012年初，甚至有業(yè)內(nèi)人士預(yù)計(jì)，凡客必死無疑。
就像陳年如今所反思的，過去凡客選擇的模式錯(cuò)了，這種模式注定了大躍進(jìn)、高庫存、高虧損。但什么是對的?
令業(yè)界感到悲觀的是：電商發(fā)展十年，除阿里系一家外，始終未能出現(xiàn)令人信服的盈利模式，即使京東、易購跑馬圈地之后，依然要面對如何擺脫對資本嚴(yán)重依賴的問題。中國電子商務(wù)何時(shí)能實(shí)現(xiàn)健康而良性的增長，至今沒有答案。陳年稱，目前投資人已基本不看B2C行業(yè)。
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本文標(biāo)題：凡客“告別”電商
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