一直將優(yōu)衣庫作為學習和競爭對手的凡客誠品，2013年又把目光投向ZARA等快時尚。陳年希望凡客打造兩條供應鏈，分別對應消費者對大量基本款和多款少量的時尚款的需求，做中國的“優(yōu)衣庫+ZARA”。
2012年，線下服裝業(yè)整體陷入銷售停滯且?guī)齑娑嗟睦Ь场Ｈツ晟习肽辏ò蔡ぁ?61度、特步等在內(nèi)的國內(nèi)42家上市服裝紡織企業(yè)存貨總量高達483億元。直到2012年底，李寧還在清理庫存，一次性投入14億元到18億元，以抵消應收賬款方式，回購渠道庫存。
經(jīng)過一年的管理改革，凡客則在2012年的第四季度實現(xiàn)盈利。陳年說他突然認識到，只要回到品牌常識——時尚品牌經(jīng)營之道的常識、用庫存周轉(zhuǎn)效率來平衡規(guī)模和利潤的常識——凡客就可擺脫電子商務的魔咒，既可得規(guī)模，又可得利潤。
2012年秋天，在集中拜訪了安踏、森馬和九牧王等傳統(tǒng)服裝品牌廠商之后，陳年意識到供應鏈效率優(yōu)化的重要。很快，凡客供應商數(shù)量從200家砍到100家，優(yōu)質(zhì)供應商集中在了杭州、廣州、北京三地，同時增加了速度快成本低的小型供應商。
陳年認為，對于一個時尚服裝品牌來說，庫存周轉(zhuǎn)率非常重要，“即使有好利潤，庫存周轉(zhuǎn)這個問題解決不了都是扯淡，這是服裝業(yè)最大的問題。”凡客也正在向傳統(tǒng)品牌服裝企業(yè)的運營思路轉(zhuǎn)變：有效控制供應鏈，成立數(shù)據(jù)中心以建立環(huán)形的信息反饋機制，以消費為導向，根據(jù)數(shù)據(jù)定產(chǎn)定量，最終讓庫存周轉(zhuǎn)達到最快。這也是優(yōu)衣庫、H&M和ZARA等規(guī)模化時尚服裝品牌的成功模式。
1月21日，凡客時尚女裝頻道上線。凡客過去的學習對象是優(yōu)衣庫，以生產(chǎn)大量的基本款服裝為主，而這次女裝頻道學習的是H&M、ZARA、TOPSHOP等國際快時尚女裝品牌：設計時尚，反應快速，多款少量，客單價也相應提升。
凡客試圖形成優(yōu)衣庫+H&M或ZARA的模式，在2013年重點打造兩條供應鏈：以基本款服飾生產(chǎn)為主的低成本、大規(guī)模供應鏈，和以多款少量、快時尚風格服飾生產(chǎn)為主的快速反應供應鏈。
去年凡客的架構(gòu)調(diào)整為新模式和供應鏈的快速建立提供了可能。陳年說，12個事業(yè)部就如12個獨立公司，各個事業(yè)部都有自己的生產(chǎn)中心和供應商，抽出不同事業(yè)部運營兩條供應鏈即可，不必擔心左右手互搏。
目前，凡客整體庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)從三個月以上降到了不足30天，2012年四季度達到了16天。據(jù)了解，國內(nèi)服裝企業(yè)的平均庫存周轉(zhuǎn)天數(shù)為185 天，以控制供應鏈速度著稱的ZARA，完成一個供應鏈的周轉(zhuǎn)需要15天左右。
陳年認為自己找到了一條可持續(xù)盈利的模式。這一模式將規(guī)避與天貓、京東、蘇寧易購等大平臺發(fā)生直接競爭，同時其前期由大資本和大量便宜流量促成的平臺規(guī)模，又能帶動其品牌放量。在公開場合，陳年亦不再強調(diào)自己是一家電子商務公司，他認為，凡客首先應是品牌公司，其次才是互聯(lián)網(wǎng)公司。
2013年，陳年重新對凡客進行品牌定位：時尚、高性價比、服務好，在此基礎之上，以高庫存周轉(zhuǎn)率為第一訴求，再依據(jù)產(chǎn)品特性，形成不同的供應鏈管理模式。
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本文標題：ZARA還是優(yōu)衣庫？解析凡客的供應鏈之路
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