目前小家電行業(yè)的大多數(shù)制造商與其經(jīng)銷商的關(guān)系總是曖昧不清，責權(quán)利不明，摩擦不斷，很少做到兩情相悅。企業(yè)視經(jīng)銷商如雞肋，食之無味、棄之可惜，于是年年都在提出更換經(jīng)銷商計劃，有的更是要求直營呼聲不斷。可一旦真的改做直營后又發(fā)現(xiàn)銷售成本太高，分公司管理難以到位，最后又不得不改弦易轍。經(jīng)銷商更是怨聲載道，一邊要求廠家支持，一邊是商場的零售價格居高不下，銷量難以提升，銷售計劃難以實現(xiàn)。最后要么自己另尋高明，要么被廠家取消經(jīng)銷權(quán)。
小家電制造商與經(jīng)銷商到底應該是何種關(guān)系定位？在家電微利時代到來的大環(huán)境下，制造商與經(jīng)銷商應該如何改進自己的經(jīng)營狀態(tài)呢？這些問題都是家電經(jīng)銷商們一直努力尋求答案的焦點問題。綠之源擬根據(jù)家電業(yè)目前的現(xiàn)狀，從價值鏈的觀念出發(fā)，對這些問題作如下的闡述，并由衷地希望小家電經(jīng)銷商們能從中得到一些啟迪。
一、 小家電制造商的市場營銷目標是什么？
制造商市場營銷的主要目標，亦即制造商最關(guān)心的市場營銷指標分別為銷量、利潤和品牌。銷量及其增長率是衡量產(chǎn)品走勢的重要指標，也是判斷產(chǎn)品生命力的重要指標，沒有一定的銷量做基礎(chǔ)，企業(yè)很難做大；利潤是企業(yè)盈利能力的體現(xiàn)，其中包括價格政策執(zhí)行程度和費用開支的控制，利潤是企業(yè)長期追究的目標；品牌則體現(xiàn)了產(chǎn)品的市場占有率和消費者心靈占有率，品牌最持久的含義是其價值、文化和個性。一個只有目標而沒有企業(yè)文化的企業(yè)是走不遠的。作為一項資產(chǎn)，品牌管理是有遠見的制造商永恒追求的目標。
知道了制造商的追求目標，經(jīng)銷商就知道了自己肩上擔負的重任，從而能夠滿懷信心和決心地擴大產(chǎn)品銷量，控制費用支出，珍惜和維護產(chǎn)品的品牌形象，理解并支持企業(yè)的各種經(jīng)營策略和政策。
二、 小家電制造商自己做市場的苦衷
小家電制造商目前在市場操作上大多執(zhí)行大區(qū)經(jīng)銷制。雖然有些廠商目前仍熱衷于直營，但其中的辛酸苦辣只有自己知道。為什么制造商不一步到位，設(shè)立直營公司，還要隔著代理商、經(jīng)銷商等環(huán)節(jié)做市場呢？下面說說制造商們自己做市場的苦衷。
首先，企業(yè)沒有足夠的能獨立開發(fā)、管理市場的業(yè)務隊伍是企業(yè)執(zhí)行經(jīng)銷制的首要原因。
目前大多數(shù)小家電制造商的直營隊伍存在著人員素質(zhì)低下，人員流動性大等弊端，公司在員工培訓上也不敢有大的投入，由此造成市場開發(fā)能力不足、公司政策經(jīng)常變換等不良后果。
其次，企業(yè)在分公司的放權(quán)與監(jiān)管上面很難把握尺度。管理過松，分公司在人力、物力、財力方面放任自流，很容易產(chǎn)生混亂局面。管理過緊，分公司又失去自主權(quán)和靈活性，不但業(yè)績很難提升，管理成本還會大幅度上升。而在今天家電業(yè)如此激烈的市場競爭中，成本因素的作用已日益明顯。
另外，開發(fā)一個新市場，沒有成熟的銷售網(wǎng)絡(luò)，注定了要承擔較長期的“預賠”過程，這個費用廠家很難承擔。
即使在大城市實行分公司直營，大量的二級、三級市場設(shè)分公司直營，同樣又面臨人員成本太高，管理風險太大的問題。
因此，目前小家電制造商中真心實意要做直營的企業(yè)是越來越少。
綠之源預言，未來中國營銷渠道的變革方向是“具有品牌的銷售商和連鎖店將成為銷售主渠道，企業(yè)自營將逐漸退出。”
三、 目前中國小家電經(jīng)銷商現(xiàn)狀分析
目前中國小家電行業(yè)經(jīng)銷商的經(jīng)營狀況令人擔憂，主要表現(xiàn)如下：
1. 經(jīng)營理念、經(jīng)營意識參差不齊，大部分經(jīng)銷商從近期利益考慮，傾向于什么利潤高就經(jīng)營什么，很容易移情別戀。
2. 經(jīng)營模式單調(diào)，管理能力不強。許多經(jīng)銷商沒有銷售計劃，沒有客戶拜訪，沒有客戶管理能力，甚至沒有能夠走出店面的業(yè)務員。大多數(shù)經(jīng)銷商在庫存管理、財務管理以及銷售管理方面經(jīng)驗不足，能力低下。
3. 有些大的經(jīng)銷商雖擁有一批固定的客戶，有鋪貨能力，但沒有推廣能力，在推廣方面對企業(yè)的依賴程度較高，造成市場開發(fā)費用偏高。
4. 還有的經(jīng)銷商從長期利益考慮，傾向于“抓一備二看三”，即主營一個品牌，儲備兩個品牌，觀察三個品牌。很多情況下他們會有計劃的分配不同品牌的銷售量，同時他們往往進行綜合經(jīng)營，品種多達幾十個，從資金到精力很難全力以赴。
5. 另外，由于大型超市的增加、專業(yè)家電渠道商如國美、蘇寧的發(fā)展，傳統(tǒng)的家電市場逐步退化，家電銷量主要集中在大型商場、超市和渠道商那里，不斷增加的進場費和賒銷壓力令實力不大的經(jīng)銷商望而卻步，零售網(wǎng)點鋪貨率大幅下降。
6. 雖然目前經(jīng)銷小家電比大家電利潤要高，但許多大家電企業(yè)已經(jīng)進軍小家電領(lǐng)域，如海爾、科龍、榮事達、伊萊克斯、澳柯瑪?shù)龋袪N坤、北美等企業(yè)最近又增加投資，聲稱要做中國小家電之王。由此引起的小家電領(lǐng)域競爭日趨激烈，業(yè)界一片恐慌。
以上既有自身因素，又有市場原因，令小家電經(jīng)銷商的經(jīng)銷狀況日見惡化，前途莫測。
四、 價值鏈理念
哈佛大學的邁克爾 波特提出了價值鏈可以作為公司創(chuàng)造更多顧客價值的一種鑒別方法。
對每一個公司而言，價值鏈有其雙重含義。
首先對公司內(nèi)部而言，每一個公司都是在設(shè)計、生產(chǎn)、銷售、配送和輔助其產(chǎn)品的過程中進行活動的集合體，而與戰(zhàn)略有關(guān)的在特色業(yè)務中能創(chuàng)造價值和成本的相關(guān)價值鏈分為九種，這九種價值創(chuàng)造活動包括進貨、生產(chǎn)、發(fā)貨、經(jīng)銷、服務等五種基本活動和四種輔助活動。公司不僅要檢查每個價值創(chuàng)造活動中的成本和績效，并尋求改進，而且要解決公司各部門努力尋求部門利益最大化，而不是公司和顧客利益最大化的問題。因此綠之源認為加強實施所謂的核心業(yè)務流程管理，協(xié)調(diào)各職能部門的投入和合作就變得尤其重要。公司的競爭優(yōu)勢可以通過對某種核心業(yè)務流程如訂貨—匯兌流程、顧客服務流程等的管理取得。
其次，公司除了其自身的價值鏈外，還需要通過其供應商、經(jīng)銷商和最終顧客的價值鏈尋求競爭優(yōu)勢。
以往，企業(yè)視他們的供應商和經(jīng)銷商為導致公司成本上升的主要對象，而如今，他們在仔細的選擇伙伴，并試圖實現(xiàn)利益均沾的戰(zhàn)略。在構(gòu)筑顧客價值讓渡系統(tǒng)中，新的競爭也不再是單個競爭者之間的競爭，而是由這些競爭者所組成的價值讓渡系統(tǒng)相對效率的競爭。
五、 經(jīng)銷商如何改進經(jīng)營狀態(tài)
綜上所述，經(jīng)銷商和制造商更應該是“魚水”關(guān)系，隨著市場的進步和流通業(yè)的發(fā)展，經(jīng)銷商只要把握時機，增強實力，就一定大有前途，而不會輕易被制造商或市場“斷了財路”。
目前小家電行業(yè)經(jīng)銷商應著力從以下幾個方面改善自己：
1. 提高經(jīng)營意識，尋求與制造商、零售商以及顧客的密切合作，以提升整個價值讓渡系統(tǒng)的相對效率，共同提升產(chǎn)品競爭力。
2. 改變單調(diào)的經(jīng)營模式，提升內(nèi)部管理水平。要走出門去，強化產(chǎn)品終端表現(xiàn)，開拓市場，拓展自己的網(wǎng)絡(luò)。并通過公司核心業(yè)務流程的管理，提升管理水平和工作效率。
3. 建立完善的庫存管理制度，銷售結(jié)算制度，銷售管理制度，降低銷售成本。
4. 建立完善的售后服務制度，把顧客真正當作自己的朋友對待，把讓最終用戶滿意作為自己長期追求的目標。
5. 慎重選擇經(jīng)營品牌，切勿貪大求全。一般遵循產(chǎn)品互補以及名牌與地方品牌相搭配的原則，以樹立公司一定的品牌忠誠度和利潤增長點。當然，需要改善的還有很多方面。目前，小家電經(jīng)銷商的水平離廣大制造商的要求還有很大差距，這需要廣大經(jīng)銷商朋友們的不懈努力，畢竟機會是靠自己爭取的。
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本文標題：小家電市場分析未來市場
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