近日，有業(yè)內(nèi)消息稱，董事長杜家濱已經(jīng)從飛虎樂購離職，富士康總裁郭臺(tái)銘親自操盤，飛虎樂購可能將由綜合商城轉(zhuǎn)型為垂直的3C電商。
飛虎樂購，取名自抗日戰(zhàn)爭中橫掃千軍的美國飛虎隊(duì)，在20009年成立時(shí)，被寄予厚望。背靠全球最大代工企業(yè)富士康，還有前思科中國區(qū)總裁杜家濱操盤，無論從資金、資源、人才等任一方面來看，飛虎樂購一個(gè)都不缺。
萬事俱備，卻無緣東風(fēng)。
據(jù)一位接近飛虎樂購高層的人士告訴記者，目前，郭臺(tái)銘正在深圳召集飛虎樂購的高層召開“戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型會(huì)”，對(duì)于如何進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，目前沒有定論。
飛虎折戟之因
很多電子企業(yè)并不給飛虎樂購直接供貨，就連HP、DELL、索尼等富士康直接代工的品牌，飛虎樂購?fù)惨獜亩⑷?jí)渠道拿貨
“兩年間，飛虎樂購從3C擴(kuò)展到綜合百貨，再回歸3C，可以想象飛虎樂購做了多少次嘗試，經(jīng)歷了多少試錯(cuò)。”一位前飛虎樂購員工如此感慨。
2009年6月，飛虎樂購成立，主要股東為富士康，僅前期投資就有9000萬元。2009年12月，飛虎樂購正式對(duì)外上線。
據(jù)飛虎該離職員工透露，飛虎樂購成立一年后，很長一段時(shí)間的訂單量每天僅700單。 2010年8月，飛虎樂購宣布對(duì)外開放，做B2C的綜合商城，之后逐步引進(jìn)百貨、食品等供貨商。自這之后，訂單量開始飛漲，2010年底，全國日均訂單量是4000~5000單。2011年3月，食品類目上線后，每天是5000-6000單。目前，飛虎樂購每天的訂單量是6000~8000單。
“這樣的訂單量并不少，但遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有符合飛虎樂購的預(yù)期。僅靠富士康的資源，飛虎樂購本就可以做得更好。” 易觀國際電商分析師陳壽送認(rèn)為。
2010年是電商的大躍進(jìn)之年，無論是京東，當(dāng)當(dāng)都借機(jī)大發(fā)展。2009年，京東的銷售額是40億，到2010年增長到100億。以同屬3C的庫巴為例，日均訂單為8000，客單價(jià)是2000多元，預(yù)計(jì)今年的銷售額達(dá)20億。
但是，飛虎樂購有些時(shí)運(yùn)不濟(jì)，發(fā)展緩慢。2010年，富士康連續(xù)有13名員工跳樓自殺，處于輿論的風(fēng)口浪尖。整個(gè)富士康的人都謹(jǐn)小慎微，低調(diào)行事，這樣的風(fēng)格亦傳到了飛虎樂購。所有接受本報(bào)訪問的行業(yè)人士都表示，飛虎樂購很低調(diào)，平常也很少參加電商界的大會(huì)，其員工也很少與電商界人士交流。上述離職員工亦坦承，都不愿意提及自己是富士康旗下的企業(yè)，害怕被貼上標(biāo)簽，努力與它擺脫干系。
“這樣封閉的環(huán)境讓飛虎樂購并不懂得如何來做電商，并不像傳統(tǒng)企業(yè)樂于向電商學(xué)習(xí)。所以，未來也肯定不被看好。”一位曾在3C電商企業(yè)擔(dān)任高管的人士表示。
上述離職員工告訴記者，飛虎樂購的運(yùn)營構(gòu)架并不清晰，采購、營銷、物流、倉儲(chǔ)等方面都需要建設(shè)，只能“眉毛胡子一把抓”，最終做得并不好。
“飛虎樂購上80%的產(chǎn)品都比京東、當(dāng)當(dāng)要貴。”他告訴記者。
據(jù)了解，飛虎樂購的貨源往往來自各級(jí)渠道。很多電子企業(yè)并不給飛虎樂購直接供貨，就連HP、DELL、索尼等富士康直接代工的品牌，飛虎樂購?fù)惨獜亩⑷?jí)渠道拿貨，這與富士康是全球最大代工場的名號(hào)并不相稱。
“富士康是蘋果全球惟一的代工場，但飛虎樂購正式上線一年了，上面還沒有蘋果的產(chǎn)品。”上述離職員工告訴記者。
一位在3C電商負(fù)責(zé)品牌供貨商的人士告訴記者，做電商，最終還是需要和廠家合作，這樣在貨源、貨品定制等方面更可控。雖然空調(diào)從廠家拿貨要比從渠道拿貨要貴，但這只是特殊情況，絕大部分產(chǎn)品從廠家拿貨更便宜。
據(jù)了解，飛虎樂購在富士康全國所有的廠區(qū)都設(shè)有體驗(yàn)店（支持自提），這些店的銷售額占整體銷售額的78%-85%。這意味著，經(jīng)過兩年的發(fā)展，飛虎并沒有擺脫集團(tuán)員工內(nèi)部使用的局面。
物流也是飛虎樂購的一個(gè)短板。飛虎樂購上大約30%的訂單都是富士康員工了寄回老家，這些地方往往在農(nóng)村，有的還是非常偏遠(yuǎn)的農(nóng)村。“走中國郵政的物流體系，丟單率非常高，這會(huì)影響飛虎樂購的服務(wù)質(zhì)量。” 億邦動(dòng)力網(wǎng)總編輯賈鵬雷說。
賈鵬雷分析稱，飛虎樂購的“嘗試性”特征非常明顯，戰(zhàn)略上并不清晰。“它的問題根本不是人與資金的問題，而是自身的基因問題。富士康在制造業(yè)上形成的強(qiáng)大能力與優(yōu)勢，放在電子商務(wù)里面只是一種弱勢。”
無緣零售渠道
嘗試失利之后，飛虎樂購再轉(zhuǎn)回來專注3C，機(jī)會(huì)還剩下多少？
一位行業(yè)人士分析認(rèn)為，品牌與渠道銷售是微笑曲線的兩端，富士康不會(huì)去做品牌，而在除品牌之外的銷售、渠道、服務(wù)、逆向回收與維修，郭臺(tái)銘都想收入囊中，進(jìn)行一條龍服務(wù)。
2009年，富士康實(shí)施“萬馬奔騰”計(jì)劃，擬重點(diǎn)在二、三、四線城市設(shè)立數(shù)碼產(chǎn)品零售連鎖店，擴(kuò)充其3C渠道。當(dāng)時(shí)，郭臺(tái)銘更是拋出豪言：2014年前，萬馬奔騰的數(shù)量將突破萬家。此前，對(duì)于零售渠道，郭臺(tái)銘每一次都是大手筆，與麥德龍合作開萬得城、自建紅利多、開辦賽博數(shù)碼廣場等。
然而，線下渠道紛繁復(fù)雜，既有傳統(tǒng)的3C渠道，亦有國美()、蘇寧、商超、地方大賣場，還有新興的品牌專營店等等，富士康想切入這塊蛋糕，幾乎沒有太多機(jī)會(huì)。
因此，對(duì)于這個(gè)新興的網(wǎng)購平臺(tái)，飛虎樂購被寄予厚望，在郭臺(tái)銘的規(guī)劃中，飛虎樂購與萬馬奔騰一起，為網(wǎng)購用戶提供快捷、便利的服務(wù)。
嘗試失利之后，飛虎樂購再轉(zhuǎn)回來專注3C，機(jī)會(huì)還剩下多少？對(duì)此，不少業(yè)界人士都表示，飛虎樂購的前景不會(huì)一帆風(fēng)順。在近兩年時(shí)間，諸如庫巴網(wǎng)、易訊網(wǎng)、新七天電器等眾多垂直3C類企業(yè)順勢崛起。2009年，庫巴網(wǎng)的營業(yè)額是3億，2010年是5億，今年預(yù)計(jì)將增至20億。
截至記者發(fā)稿前，對(duì)于飛虎樂購的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并沒有收到富士康的相關(guān)回復(fù)。
賈鵬雷認(rèn)為，對(duì)于之前不接觸消費(fèi)者的B2B企業(yè)來說，轉(zhuǎn)型B2C的最大挑戰(zhàn)是缺乏對(duì)消費(fèi)者為主導(dǎo)的零售模式的理解。他表示，如果富士康要做電子商務(wù)，最好的方式是投資而不是自己動(dòng)手。
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本文標(biāo)題：富士康折戟B2C：飛虎樂購收縮業(yè)務(wù)醞釀轉(zhuǎn)型
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