過去數(shù)年間，中國電子商務(wù)就像一列在群山隧道中穿行的高速列車，在忽明忽暗中呼嘯而行。這個曾一度被迷霧籠罩的行業(yè)一方面正以前所未有的爆發(fā)力驗證自己的光明前景，但另一方面亦從不缺乏灰色地帶和爭議。如果未來撰寫這段光明與晦暗、欲望和夢想交織的小小商業(yè)史，PPG的幻滅、淘寶的成功、麥考林和當(dāng)當(dāng)率先上市、團購和奢侈品網(wǎng)購的爆發(fā)、京東的巨額融資，都將是糅雜其中的重要故事。

其中不可或缺的主角無疑還將包括凡客誠品。這家前卓越網(wǎng)創(chuàng)始人之一陳年在2007年再度創(chuàng)業(yè)的公司，先后獲得風(fēng)險投資數(shù)億美元的支持，短短四年內(nèi)就以數(shù)十億規(guī)模計的營收躋身中國電子商務(wù)頂尖公司之列，其膾炙人口的凡客體廣告詞也成為近年來少有的經(jīng)典品牌營銷案例。即使中國互聯(lián)網(wǎng)界并不稀缺速成奇跡，凡客的突起仍可謂中國電商狂飆年代最大的亮點之一。

但現(xiàn)實世界中并沒有完美無缺的夢幻故事，凡客誠品亦從來不乏質(zhì)疑者，一直以來，圍繞凡客是否過于依賴巨額營銷以及多品類高庫存的擴張模式業(yè)界多存疑慮—犯下類似錯誤曾是過去速成品牌多速敗的重要原因，凡客最早的學(xué)習(xí)對象PPG即為前車之鑒。如今看來，這似乎并非杞人憂天，時至2011年末，凡客被突然爆發(fā)的裁員、上市拖遲、中高層流失等各類負面消息纏身，并由此引發(fā)凡客存在嚴(yán)重庫存積壓、巨額虧損等各類猜測，批評矛頭甚至直指陳年這位凡客靈魂人物的管理作?風(fēng)。

無論事實真相究竟如何，這都是凡客成立以來最艱難的時刻。盡管自從今年下半年以來，凡客都以身處上市靜默期為由回絕大多數(shù)外界的探詢，但這次陳年已不能再回避。“我是最喜歡把握節(jié)奏的，還沒讓一個事情跟著我徹底陷入泥潭，也沒有讓一個事情把我拖垮。一個事情稍有風(fēng)吹草動，我肯定先收拾好。”12月初，陳年在一次飯局上向《環(huán)球企業(yè)家》等媒體做出如此回應(yīng)。

陳年試圖向外界展示其輕松的心態(tài)，以顯示一切仍在其掌握之中：他自稱正忙于看書，其近期的閱讀書單包括《喬布斯傳》、《紅樓夢》、《戰(zhàn)爭與和平》等。很難猜測其真實的內(nèi)心，但至少表面看來，凡客今年確實犯了錯誤，但并沒有外界想象的那么嚴(yán)重。“要是給凡客今年的表現(xiàn)打分，我的評價是及格。”

雖然凡客和陳年并未披露過詳細的經(jīng)營數(shù)據(jù)，也未對市場猜測作出過具體回應(yīng)，但凡客開啟上市進程后，其招股說明書在投行圈子多有流傳，據(jù)知情者告訴環(huán)球企業(yè)家，招股書顯示凡客的經(jīng)營狀況較為健康，并不太存在外界流傳的資金鏈斷裂情況，“淡馬錫和中信等投資方肯定經(jīng)過詳細的審計和核查，假設(shè)凡客真有那么多問題，早就被發(fā)現(xiàn)了。”

投資方亦力挺凡客。“目前凡客是啟明創(chuàng)投投資的企業(yè)中估值和表現(xiàn)最好的一家。”啟明創(chuàng)投董事總經(jīng)理童士豪表示，凡客的真實業(yè)績完全超出其預(yù)期，指責(zé)其巨額虧損的傳言多不可信。凡客董事會成員、賽富基金合伙人羊東則指出，凡客并不完全等同于京東等零售型電子商務(wù)企業(yè)，而是一家品牌公司，而到目前為止凡客通過廣告營銷已成功塑造了自己“人民時尚”的品牌形?象。

這是一次被夸大的危機？目前還很難得出清晰的結(jié)論。但一個明顯的事實是，從十幾年前8848、e國的失敗至今，除了()的淘寶模式外，中國電商企業(yè)始終未能出現(xiàn)令人信服的盈利模式，即使是近兩年最具代表性的京東和凡客，在跑馬圈地之后如何步入健康增長曲線，擺脫對外部資金的依賴路徑，仍沒有給出明顯的答案。在中國電子商務(wù)行業(yè)前景看好但過于浮躁的大背景下，如果能由凡客開始推動電商企業(yè)的大反思，或許并不是什么壞事。

擴張的代價

“你可以努力，卻無法拒絕。人生哪有勝利可言，挺住意味著一切。”這不僅是凡客系列廣告黃曉明篇的廣告詞，更成為陳年在2011年最大的感慨。

陳年早先的規(guī)劃中，這一年本將成為凡客奠定江湖地位的關(guān)鍵年頭。其目標(biāo)明確：凡客達到100億的年營收規(guī)模，同比增長五倍。急于跑馬圈地的陳年此時已對電子商務(wù)品牌的規(guī)模效應(yīng)深信不疑，似乎是為了回應(yīng)外界對凡客“低價低質(zhì)、無品牌加效應(yīng)”的看法，他在上半年曾表示：“去年我做20億說服不了你，今年我做100億還說服不了你么？我就是一個品牌，我就是互聯(lián)網(wǎng)快時尚品牌，到明年我們300億的時候不用說服誰了，因為中國還沒有這么大的品牌。”

這種銷量即品牌影響力的邏輯方式，以及號稱要收購LV賣白菜價的言論，一度引發(fā)爭議。其中關(guān)鍵在于，通過大手筆廣告投入刺激，獲得用戶和流量進而帶動銷售，并不等于品牌美譽度和用戶黏性，正如陳年創(chuàng)辦凡客早期對PPG模式的反思：一旦PPG停止投放廣告，其用戶就棄其而去。但彼時并沒有太多人對陳年的增長目標(biāo)提出質(zhì)疑，行業(yè)狂熱效應(yīng)無疑起了很大作用。

然而，過于追求規(guī)模和超常規(guī)增長，必然存在脫軌的隱患。事實也證明了這一點。陳年也指出，為了賣出更多的產(chǎn)品和保持高的增長率，凡客今年猛烈上新品類，從服裝迅速擴展到家居、箱包、化妝品等各種產(chǎn)品，其惡果是，上新品過猛后，一些不太適合凡客銷售的產(chǎn)品也進了凡客的銷售單上，比如電飯鍋、面板、菜刀等。“這種嘗試過猛且失控后，非常可怕。”陳年反思道。他有一次在倉庫看到了大批拖把，覺得這是個不可理解的錯誤：首先誰會來凡客買拖把，其次配送員配送難度太?大。

此過程中，凡客需要不斷糾錯，但為此付出的庫存代價無疑將巨大。為此，在從最早只有襯衫單一貨品不斷擴張到超10萬SKU之后，凡客已意識到精簡貨品的重要性，但這顯然需要一個過程。對某些品類凡客也要進一步的觀察，比如化妝品。

遏制欲望的同時，凡客仍在解決的問題還包括如何提高客單價和用戶重復(fù)購買率。

過去凡客的明星貨品多為襯衣、T恤等基本款產(chǎn)品，凡客內(nèi)部的設(shè)計師會先將自己設(shè)計的衣物用內(nèi)部生產(chǎn)線生產(chǎn)出一批，投到官方平臺看市場反應(yīng)。如果市場反應(yīng)好，馬上讓代工廠做一大批放在倉庫里。但基本款的價格一般不高，比如29元T恤，這一定程度上拖低了凡客的客單價。如果要沖高銷售額，推出更高價格的貨品無疑是方法之一，但凡客在此同時考慮如何將用戶需求和庫存壓力匹配，否則必然導(dǎo)致大量的高額庫存積壓。

凡客達人則是凡客提高重復(fù)購買率的重要策略，陳年甚至稱其為凡客“特別重要的一步”，其計劃是通過將零售、媒體和互聯(lián)網(wǎng)三種基因融合，構(gòu)建一個強大的社會化營銷平臺。

理論上來說，凡客達人有著非常完美的營銷理想，凡客能夠從中獲得幾筆收入。首先是凡客“達人”的自消費，其次是凡客“達人”會在自己的人際圈子內(nèi)口碑營銷凡客的產(chǎn)品，達成交易后，凡客以商品售價4%-14%不等的比例給達人分成。從最初凡客定下凡客達人“10億分成計劃”可以看出陳年對這種營銷模式的高度期望：按照此分成計劃，凡客達人為凡客帶來的年銷售額將高達數(shù)十億。

但上線10個月后，凡客達人的表現(xiàn)與陳年的期待顯然存在差距。這其中既有時間較短的問題，一個完善的社區(qū)生態(tài)系統(tǒng)的成長和蔓延需要時間積累；另一方面，一個以照片發(fā)布為主要活動的社區(qū)所吸引人群的年齡段偏小，而這個群體的購買力并不是特別強。更直接的問題是，以銷售為直接目的的社區(qū)到底能夠?qū)τ脩粲卸啻笪�引力，盡管一些人的目標(biāo)是通過凡客達人社區(qū)結(jié)識新的朋友，但是如果長期不能形成激勵機制，不能彌補自消費的成本，這些人的熱情很難持久。

高管離職背后

高管離職成為引爆凡客危機的關(guān)鍵因素之一。個中原因除了凡客拖遲上市的猜測之外，陳年個人的管理能力也由此被質(zhì)疑。

盡管凡客才創(chuàng)立四年多，但離職者眾多。一份公開的名單顯示，創(chuàng)辦電商品牌初刻的前助理總裁許曉輝()、加盟優(yōu)購網(wǎng)的前副總裁張小軍、前財務(wù)副總裁李剛、凡客聯(lián)盟原總監(jiān)、現(xiàn)途購創(chuàng)始人賈光陽等。最新離職者則是加入京東商城的副總裁吳聲()。

元老們紛紛棄陳年而去是由于股份太少或個人交惡？陳年對此予以否認，他認為每個離開的人都在各自崗位做出過貢獻，離職都各有原因，都會給予祝福，但如果太過于炒作這些人的離職對凡客并不公平。

在凡客內(nèi)部，自總裁之下是高級副總裁和副總裁，其次是助理總裁、高級總監(jiān)和副總經(jīng)理并列同一級別，再以下是總監(jiān) 、助理總監(jiān)、高級助理、經(jīng)理、主管。“電子商務(wù)去年下半年到今年上半年太熱了，熱的只要說凡客，連經(jīng)理級別的都被寫進新聞了。只要團隊是凡客出來的，比如凡客市場推廣部的主管出來創(chuàng)業(yè)，都會有很多VC找，就別說總監(jiān)、副總裁級別的了。總裁辦公室的成員就更不行了，什么事情都是他做的。”

陳年并不否認自己會頻繁調(diào)整高管的崗位，但他指出，自己在凡客誠品和卓越管理上的區(qū)別在于，卓越每一次組織構(gòu)架調(diào)整都是大清洗、你死我活，但在凡客的管理上，調(diào)整出來的高管還有很大空間可以繼續(xù)發(fā)揮作用。“我的原則是，老人做新事，新人做老事。許多老人原因留下來是因為，第一還有空間，第二還愿意和大家在一起。”

陳年列舉了如風(fēng)達總經(jīng)理李紅義的換崗來說明自己的用意。2008年調(diào)整李紅義時，陳年就找他談了一分鐘，“你上海庫房被偷了。你別管庫房了，去搞個快遞公司吧。”當(dāng)時坐在陳年面前的李紅義臉立刻就白了，一句話也沒有說就出去，后來就有了如今風(fēng)生水起的如風(fēng)?達。

但做如風(fēng)達也并非輕而易舉，李紅義也有著自己的辛酸。創(chuàng)辦如風(fēng)達時，陳年就給了李10萬元，到第三個月，工資都發(fā)不出來了，向總部申請5萬的批條又石沉大海。“如果這樣的故事擺在你面前，你也會說陳年怎么這么壞呢？”陳年說道，“上海庫房被偷可大可小，但是我們深究之后，發(fā)現(xiàn)出問題的是他自我深信的家族管理方式。這說明他的管理出了問題。他此后用3年時間證明了自己。”

陳年坦承公司經(jīng)歷了多次調(diào)整，只要一出問題就調(diào)整，人調(diào)整得快換得快，很殘酷。為什么我拿李紅義舉例子？因為他現(xiàn)在牛了，血淚史都是光榮史了，還有些人還在臥薪嘗膽，你要老去揭傷疤沒什么意思，我們總是用最大的善意，來對待自己的干預(yù)。”

“出了這種問題，我都會給三個選擇，第一，你自己調(diào)整，第二，你接受公司幫你調(diào)整，但一般都很難接受，第三，就是公司把你挪開，我來調(diào)整。其實我不是那么愛折騰的人，公司發(fā)展如果沒有困難也從來不會調(diào)整。”陳年說。一個事實是，凡客初創(chuàng)業(yè)開始的十幾個團隊人員就沒變動過。凡客的總裁辦一共有28個人，這28個人中，有三分之一的人跟陳年工作了10年了。

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本文標(biāo)題：環(huán)球企業(yè)家：陳年大考

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