騰訊正試圖從即時通信一棵樹上擴展開來，從6個方向讓自己變成一片森林。
對一個市值500億美元、擁有2萬名員工的公司來說，最重要的問題之一就是管理。可是對騰訊這家中國互聯網上沒有爭議的No.1公司來說，管理本身卻不是最首要的問題，它只是“如何處理好與整個互聯網的關系，并保持自己活力與成長性”的一種方法。
2011年，騰訊收入285億元，同比增長45%；毛利185.7億元，同比增長39.3%，毛利率65.2%。這是一份不錯的業績，卻僅此而已，因為除了持續貢獻收入的“現金牛”游戲業務持續強勁，騰訊在新的業務上并沒有過多亮點，電商、搜索等領域一直的布局并沒有明顯成效。與2008年、2009年耀眼的成長相比，2011年的財報已經顯示出騰訊進入“平臺期”的征兆——穩定、賺錢，卻沒有新的爆發，無法讓人興奮。
騰訊大變革：營收沒有新爆發點 無法讓人興奮
騰訊沒有大問題，可如果不主動求變，就可能失去未來。事實上早在2010年，“3Q大戰”之后騰訊已經開始了深刻的思考，2011年3、4月份的“診斷騰訊”活動與其說是騰訊擺出大規模傾聽業界的態度，不如說是騰訊想要借助外力，讓自己全公司從管理者到基層員工都開始進行持續的反思。
2012年5月18日，騰訊終于交出了一份思考之后的答卷，對自身組織架構進行了7年以來最大規模的一次調整。看似只是管理架構的變化，可其中蘊含的深意，卻值得所有從業者思考。
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