騰訊正試圖從即時通信一棵樹上擴展開來，從6個方向讓自己變成一片森林。
對一個市值500億美元、擁有2萬名員工的公司來說，最重要的問題之一就是管理。可是對騰訊這家中國互聯網上沒有爭議的No.1公司來說，管理本身卻不是最首要的問題，它只是“如何處理好與整個互聯網的關系，并保持自己活力與成長性”的一種方法。
2011年，騰訊收入285億元，同比增長45%；毛利185.7億元，同比增長39.3%，毛利率65.2%。這是一份不錯的業績，卻僅此而已，因為除了持續貢獻收入的“現金牛”游戲業務持續強勁，騰訊在新的業務上并沒有過多亮點，電商、搜索等領域一直的布局并沒有明顯成效。與2008年、2009年耀眼的成長相比，2011年的財報已經顯示出騰訊進入“平臺期”的征兆——穩定、賺錢，卻沒有新的爆發，無法讓人興奮。
騰訊沒有大問題，可如果不主動求變，就可能失去未來。事實上早在2010年，“3Q大戰”之后騰訊已經開始了深刻的思考，2011年3、4月份的“診斷騰訊”活動與其說是騰訊擺出大規模傾聽業界的態度，不如說是騰訊想要借助外力，讓自己全公司從管理者到基層員工都開始進行持續的反思。
2012年5月18日，騰訊終于交出了一份思考之后的答卷，對自身組織架構進行了7年以來最大規模的一次調整。看似只是管理架構的變化，可其中蘊含的深意，卻值得所有從業者思考。
消失的R線
這次調整完全改變了騰訊之前的組織架構模式，騰訊從原來的業務系統制（BUs）變為了事業群制（BGs），將現有業務重新劃分成企業發展事業群（CDG）、互動娛樂事業群（IEG）、移動互聯網事業群（MIG）、網絡媒體事業群（OMG）、社交網絡事業群（SNG），同時將之前的研發和運營平臺組合成了新的技術工程事業群（TEG），并成立了騰訊電商控股公司（ECC）。
其中最大的變化，在于騰訊將按照業務職能劃分的S（職能系統）、O（運營平臺系統）、R（平臺研發系統）、B0（企業發展系統）、B1（無線業務系統）、B2（互聯網業務系統）、B3（互動娛樂業務系統）和B4（網絡媒體業務系統）進行了較為徹底的厘清與重構，在調整中，原來作為騰訊資源貢獻部門的R線被徹底打散。
R線即時通信相關部分劃歸到了SNG，廣州研發部（微信和QQ郵箱等）劃到了CDG，桌面安全事業部放到了IEG，搜索業務更是一分為二，地圖和運營部分統統分到了MIG，核心技術相關的部分則放到了TEG。 上一頁1 234 下一頁
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