“骨改”后的騰訊公司組織架構是“6+1”的分類。改革后不僅是向Facebook學習賺取“廣告費”，騰訊也花大力氣在其他商業領域。比如花費2.31億美元收購美國游戲開發商RiotGames，1.35億元收購韓國公司GapstonePartners旗下多家游戲公司，入股華誼兄弟以及投資電商等。

5月18日，騰訊終于給自己動了一次深徹脊髓的“骨科手術”。原來那些復雜的以字母加數字編號的業務線不復存在，取而代之的是今天被互聯網界津津樂道的“六大事業群”和一家電商公司。

憨態可掬的QQ小企鵝，14年里成長為讓任何人都無法忽視的“猛禽”。一些諸如員工群龐大、管理復雜、業務線條重復疊加等“大企業病”也開始浮現。于是，創業之后的第二次變革開始了。

新架構 “非常6+1”

“骨改”后的騰訊公司組織架構由原有的八大業務系統線變為六大事業群制以及一家獨立子公司。這種“6+1”的分類正好對應當下互聯網的6種主流商業模式，即網游、SNS、無線、網媒、搜索、電商。

騰訊對外解釋稱，改革的原因是公司發展壯大和市場格局發生了變化。2005年第一次改革后到2011年，短短6年，騰訊以285億元的收入和超過100億元的凈利潤成為中國互聯網企業之最。最新公布的2012年第一季度的財報更顯示，2012年前3個月騰訊總收入為人民幣96.5億元，比上一季度增長21.8%，比去年同期增長52.2%。

回顧去年年報，騰訊營收同比仍在增長45%。不過報告期內騰訊的運營成本及支出也在大幅上升，從101億增至171億，同比增長70%。盡管在龐大開支的前提下，企鵝的凈利潤增長26%到102億，但凈利潤率35.9%，同比下降5.4%。

有評論認為由于騰訊公司的資源有限，而且隨著時間的推移，公司的人員越來越多，管理成本與溝通成本越來越大。這種全能型的擴張導致綜合成本急速攀升。在2011年，騰訊為了滿足擴張需求新增員工7000人，當年員工規模大增近50%。而全能擴張雖然帶來了總體銷售規模的提升，但是卻由于基數太大從而拉低利潤率。

一位匿名的騰訊前員工評價：“只能說，這次改革讓騰訊各業務部門的職責和關系更加明晰。但能否真正產生效果還要慢慢看。”這位已經成為某網絡創業項目主要負責人的“前資深員工”說，“一個員工多達兩萬人的企業很難說改就改。”重組后，他的騰訊前同事告訴他，大小領導基本沒有變化。

向Facebook學賺廣告費

同樣在5月18日， Facebook創始人及CEO馬克·扎克伯格帶領他的公司在美國納斯達克成功上市，市值1047億美元。

2011年Facebook總營收達到37.11億美元，在其盈利范圍中廣告收入占85%。而騰訊的主營業務收入則有90%來自個人用戶付費業務。 上一頁1 23 下一頁

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