比起京東商城、凡客等疾速馳騁的本土電商“黑馬”，亞馬遜在收購“卓越”、曲線入華后的第6年才更名為“亞馬遜中國”，似乎跑得慢了點。
不過，若比起Yahoo、Google、Facebook乃至Groupon等互聯網巨頭在中國遭遇的“滑鐵盧”之役，亞馬遜中國的戰斗力又不容小覷。
2011年10月，“卓越亞馬遜”正式更名為“亞馬遜中國”，同時針對中國用戶啟用了世界最短域名Z.cn，并宣布在中國最大的運營中心——昆山運營中心投入使用。
“在兩年前給股東的信中，亞馬遜就清楚的講到三個策略重點，一個是中國、一個是Kindle、還有一個是云計算，這代表市場、科技和創新”，亞馬遜中國總裁王漢華對《英才》記者稱。
毫無疑問，中國消費市場的魅力早已讓國際電商大鱷垂涎，亞馬遜中國也不曾讓總部失望，年均超100%增長率遠高于美國本土，只是一對比京東商城年均340%、蘇寧易購2010年500%的“野蠻生長”，亞馬遜是否過于“優雅”？對于物流的長線投資，董事會到底有多大的耐心？
王漢華對《英才》記者說，為此，他要了一把“尚方寶劍”，這正是亞馬遜創始人兼CEO杰夫·貝索斯交給他的。
關鍵的DNA
亞馬遜中國的每一名員工在入職第一天，都可能會被王漢華拋出的第一個問題弄糊涂。
“你覺得這個公司里，誰是老板？”有員工會小聲說：“漢華，你是老板”。
一種糾正式的對話隨之展開，當然，這正是王漢華對新員工的第一堂課。他會舉例說明“亞馬遜如何以消費者為中心來做各種決策”，傳遞“消費者才是真正老板”的信息。
“如果你說亞馬遜有什么秘密，我覺得這是一種關鍵的DNA，是一種強大的企業文化”，王漢華稱。
然而，消費者至上，往往與成本控制是沖突的。2004年8月，亞馬遜在收購卓越之后，總部意識到中國物流業底子弱又復雜，下令將原來卓越搭建的物流逐漸關閉以節省成本。2005年5月，新官上任的王漢華與總部討論的第一個焦點正是：到底要不要撤物流？
當時，中國物流幾乎完全依靠中國郵政，圓通、申通等尚未成立，壟斷性角色決定了服務水平高低。
“我當時說，還是別從成本、從你我的立場去考慮，而從消費者角度考慮，如果在相同成本上，我的服務更好、效率更高，為什么不做？”
當然，并不是所有跨國公司在華CEO都如此大膽與總部PK。貝索斯曾經對王漢華說過一句話：“漢華，你的工作不是為了西雅圖的頭頭腦腦，不是讓他們開心讓他們美，你的工作是讓中國消費者滿意。”當亞馬遜中國決策搖擺或滯緩時，王漢華就會適機“亮劍”。
貝索斯本人也是這么做的。在創業之初，亞馬遜投資多達10億美元在倉儲物流中，提升了訂單處理能力，為用戶帶來了良好的客戶體驗，但是，2000年互聯網泡沫破滅時，亞馬遜持續幾年虧損，令貝索斯遭受了華爾街和投資人的批評。如今，無人不贊嘆亞馬遜的物流與供應鏈管理，當亞馬遜成長為市值僅次于谷歌（微博）的第二大全球互聯網公司時，再也沒人質疑貝索斯對于用戶體驗的“固執”。
事實上，亞馬遜中國最大的投入也是在倉儲物流，已累積投入數千萬美元。“我這么說也許你不信，但是實話實說，貝索斯和我交談的時候，并不是要我們定下具體什么時候盈利的目標，而是考慮消費者最關注的四個方面有沒有進步。”王漢華說。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：亞馬遜尚方寶劍：視消費者為老板
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