作為企業(yè)的最高管理者，劉強(qiáng)東完全可以根據(jù)自己的喜好否掉這個讓他反感的設(shè)計(jì)，但是他沒有。微博變成了他集思廣益的平臺，展現(xiàn)了民主的管理風(fēng)范。或許正因?yàn)槿绱耍�微博上大多�?shù)留言的網(wǎng)友叫他東哥。“我是一個有的時候比女人還溫柔的男人。”劉強(qiáng)東在微博上回應(yīng)外界對他強(qiáng)勢的說法。

“大家感覺這個設(shè)計(jì)好嗎？我對頂端通欄黑色極為反感，可是公司內(nèi)90%的人都說好！請大家評評，感謝各位指教！”這是京東商城奢侈品頻道上線時，劉強(qiáng)東發(fā)的一條征集意見的微博。

作為企業(yè)的最高管理者，劉強(qiáng)東完全可以根據(jù)自己的喜好否掉這個讓他反感的設(shè)計(jì)，但是他沒有。微博變成了他集思廣益的平臺，展現(xiàn)了民主的管理風(fēng)范。或許正因?yàn)槿绱耍�微博上大多�?shù)留言的網(wǎng)友叫他東哥。“我是一個有的時候比女人還溫柔的男人。”劉強(qiáng)東在微博上回應(yīng)外界對他強(qiáng)勢的說法。

對于一個真實(shí)的劉強(qiáng)東，微博沒能體現(xiàn)的是，從單槍匹馬的創(chuàng)業(yè)者，到如今上萬人規(guī)模的企業(yè)管理者，劉強(qiáng)東的鐵腕管理無所不在。

一個典型的例子是，京東商城2009年決定從3C轉(zhuǎn)型到日用百貨，這個決策遭到了來自員工甚至投資人的強(qiáng)烈反對。

投資人認(rèn)為，京東商城在3C領(lǐng)域已經(jīng)足夠大，而且看到了盈利的希望，繼續(xù)深耕這個領(lǐng)域，在2009年肯定能實(shí)現(xiàn)盈利。但是品類擴(kuò)充之后，或許需要比現(xiàn)在大十倍的庫房，盈利預(yù)期也將再一次無限延遲。

即使遭遇了多方強(qiáng)烈反對，劉強(qiáng)東這一次不僅沒有聽從廣泛意見，甚至動用了董事會的權(quán)力來確保自己的戰(zhàn)略方向。他的理由是，網(wǎng)民的消費(fèi)習(xí)慣決定其常去的網(wǎng)站不會超過10個，所以我們要給消費(fèi)者一站式解決問題。

事實(shí)上，這次“專制”的確是奏效的，“目前京東商城僅日用百貨的規(guī)模就已經(jīng)超過當(dāng)當(dāng)和卓越了”，這讓劉強(qiáng)東頗為自豪，“只要你讓用戶滿意了，盈利根本不是問題。”

歡喜微博

劉強(qiáng)東每天用上下班的零碎時間發(fā)微博，沒有專業(yè)團(tuán)隊(duì)幫忙打理，有的時候在微博上得罪人，還要接受公關(guān)部門的“批評教育”。即使如此，劉強(qiáng)東還是改不了“逗逗網(wǎng)友”的習(xí)慣。

雖然常常在微博上爆料，劉強(qiáng)東并不喜歡別人叫他大嘴，他說微博上的活躍僅僅體現(xiàn)他個人的娛樂精神，跟做企業(yè)并沒有太多聯(lián)系。

但是媒體記者和電商從業(yè)者總是密切關(guān)注著，希望能從他的微博中看到京東商城某些蛛絲馬跡，有時候也確實(shí)奏效，比如39元免運(yùn)費(fèi)政策調(diào)整的前一天晚上，劉強(qiáng)東在其微博上稱，“今晚我要挨大家罵了！唉……”

跟在這條微博后面口誅筆伐的網(wǎng)友不在少數(shù)，但是罵歸罵，“東哥”的生意反而越來越好了：運(yùn)費(fèi)調(diào)整后湊單的現(xiàn)象明顯增多了，銷售額也上升了。

當(dāng)然，除了娛樂，劉強(qiáng)東在微博上看到的更多的是抱怨。“殘酷的現(xiàn)實(shí)是，第三方物流的投訴率是京東自有物流的12倍”，說起投訴，劉強(qiáng)東久久不能舒展開緊蹙的雙眉。目前，京東商城還有30%的訂單是交給第三方物流公司配送的，每天大概有十一二萬單。

第三方物流的不盡人意，也讓劉強(qiáng)東看到了投資物流的價(jià)值，因?yàn)槿绻�第三方物流能服�?wù)得非常好，就沒有意義去投資了。

劉強(qiáng)東坦言，也有過收購物流企業(yè)的想法，但是現(xiàn)在存在的物流企業(yè)要么是B2B，要么是C2C，很難找到符合京東商城這類B2C需求的物流企業(yè)。“未來讓京東脫穎而出的，會是我們的自主物流平臺”，物流對于京東商城的重要性，劉強(qiáng)東毫不掩飾，“如果我們不做物流，我們會失敗，如果我們管理不好這個物流體系，我們也會失敗”。目前，京東自有物流開設(shè)了184個城市，明年預(yù)計(jì)擴(kuò)大到350個城市，但是中國有幾千個城市，還是會有覆蓋不到的，只能用第三方物流。

京東商城正在第二個五年計(jì)劃的開局之年，按照劉強(qiáng)東的規(guī)劃，第二個五年劃歸重點(diǎn)是B2C物流體系的搭建。2011年是第一年。所以今年京東投入了10多億元，明年要花更多的錢。五年下來，將近100-200億元的投入規(guī)模。

今年4月份，京東商城完成了C輪融資15億美元，這是中國互聯(lián)網(wǎng)市場迄今為止單筆金額最大的一筆融資。此前，京東商城分別于2007年8月、2009年1月獲得1000萬美元A輪融資、2100萬美元B輪融資。劉強(qiáng)東說，這部分錢有70%投入到物流，30%投入在研發(fā)。

劉強(qiáng)東預(yù)計(jì)，到2015年第二個五年計(jì)劃結(jié)束的時候，研發(fā)和物流建設(shè)大部分結(jié)束，京東商城的成本將從投資成本轉(zhuǎn)向運(yùn)營成本，物流僅占銷售額的4%左右。

“專制”的勝利

對于劉強(qiáng)東而言，管理企業(yè)顯然沒有管理微博那么簡單，不僅需要恰當(dāng)娛樂精神，有時候也要力排眾議。

“公司每天都在變化，對我要求也在變化，包括能力和眼光，才能治理這個公司”，劉強(qiáng)東認(rèn)為，一個優(yōu)秀的管理者，需要專制和民主的二維：執(zhí)行層面，要高度民主，放權(quán)，不能隨便干涉；戰(zhàn)略層面，可能真的要專制。

管理者劉強(qiáng)東最喜歡看的兩本書，一本是關(guān)于歷屆美國總統(tǒng)就職演說的，另外一本是寫撒切爾夫人的。

“她是個女的，但我覺得足夠的強(qiáng)。”劉強(qiáng)東說，“撒切爾夫人在英國從政12年間，發(fā)生了很多事情，包括煤礦罷工。她寧愿多花錢去國外進(jìn)口，也不屈服。她對政治經(jīng)濟(jì)的堅(jiān)持，讓當(dāng)時英國經(jīng)濟(jì)很好。下臺后，英國經(jīng)濟(jì)不振作。”

這給了劉強(qiáng)東很大的影響，在他認(rèn)為，一個優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人，必須是做了大多數(shù)人看不到、想不到的事情，甚至是力排眾議。要堅(jiān)持自己的選擇，不是取悅于很多人。

而這種力排眾議，在京東商城的多次轉(zhuǎn)型中也清晰可見。

1998年創(chuàng)業(yè)到2001年，劉強(qiáng)東在中關(guān)村做IT產(chǎn)品的代理商，當(dāng)時做了60%以上的市場份額。“雖然很賺錢，但沒有價(jià)值。所以我們選擇轉(zhuǎn)型往下走，做零售商，這樣可以掌握終端用戶。”雖然當(dāng)時大部分員工不接受，但在劉強(qiáng)東的堅(jiān)持下還是專做了零售商。

2004年，因?yàn)榉堑錈o意中做了電子商務(wù)。再一次面臨開店或者做電子商務(wù)的選題。當(dāng)時網(wǎng)上只做到1000萬元的銷售額，而實(shí)體店已經(jīng)開到了沈陽，線下銷售額做到了9000萬，大部分員工也選擇做實(shí)體店。

“仔細(xì)思考后，我很專制地決定做電子商務(wù)，關(guān)店鋪。”劉強(qiáng)東說，促成他下定決心的是兩個數(shù)據(jù)，一個是成本，線上成本是線下的一半。二是運(yùn)營效率，信息系統(tǒng)優(yōu)化提高庫存的周轉(zhuǎn)率。我們認(rèn)為人類的每次所謂革命，工業(yè)革命，信息革命，都是伴隨著交易成本的降低和交易效率的提高，反之，在這兩個方面都不能有所推動的話，這個模式一定會失敗。

第三次是將3C品類擴(kuò)充到百貨。現(xiàn)在回頭來看，京東商城能有今天的規(guī)模，某種意義上可以說是“專制”的勝利。

農(nóng)村包圍城市

正如劉強(qiáng)東在微博上所言，關(guān)于京東資金鏈的問題每年都在說，都快不是新聞了。

事實(shí)上，對京東目前存在的最大的問題劉強(qiáng)東直言不諱：不是資金鏈的問題，而是管理能力的問題。

劉強(qiáng)東強(qiáng)調(diào)，京東想要錢隨時可以有，投資人排著隊(duì)要給錢。他更在意的問題是，早晚京東要成為超過十萬人的公司，所以京東商城一直都有自己的發(fā)展主線：在任何階段，都要培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)。

此外，劉強(qiáng)東給京東的每個階段劃了重點(diǎn)。比如第一個五年的主要任務(wù)是品類的擴(kuò)張。第二個五年規(guī)劃是B2C物流體系的搭建。第三個階段，2015年之后，重點(diǎn)是細(xì)節(jié)的提升和成本的控制是集團(tuán)的中心任務(wù)。

從剛創(chuàng)業(yè)的一個人到現(xiàn)在的2萬多人，京東規(guī)模的膨脹帶給劉強(qiáng)東更多的是從一個開疆?dāng)U土的開拓者轉(zhuǎn)變成為一個企業(yè)管理者的角色的挑戰(zhàn)。

作為一個管理者，在第一個五年規(guī)劃時，團(tuán)隊(duì)人數(shù)不是很多，戰(zhàn)略的思考不需要多強(qiáng)，只要有更多的領(lǐng)導(dǎo)力就行。所以那段時間，京東商城內(nèi)部每年只開一次戰(zhàn)略會。

到了第二個五年計(jì)劃，很多風(fēng)險(xiǎn)投資加入，這個階段需要談戰(zhàn)略了。第二個五年計(jì)劃自今年實(shí)施以來，已經(jīng)開了好幾次的閉門戰(zhàn)略會議，每次都是三天的閉門會議。“這么大規(guī)模，不從戰(zhàn)略層面思考和管理，會發(fā)生大的管理事故。”劉強(qiáng)東說。

目前，管理層占到京東整體人員的10%，很多高管來自國際化企業(yè)，有著不同的企業(yè)文化背景。而劉強(qiáng)東對于這群有著不同背景的人的方法就是：農(nóng)村包圍城市。“對我們來說，我們是農(nóng)村人，他是城里人，半年后把它改造成農(nóng)村人。”

當(dāng)然，京東也注重用高科技手段來進(jìn)行管理。作為勞動密集型和科技密集型企業(yè)，京東給每個配送員配備了GPS，如果配送速度慢了，或者在某個地方超過一個小時不動，都會接到站長的電話。

京東對團(tuán)隊(duì)的建設(shè)思維，相比外聘職業(yè)經(jīng)理人，更強(qiáng)調(diào)自身的學(xué)習(xí)能力，從內(nèi)部提拔干部。“我們團(tuán)隊(duì)里沒有誰帶過超過一萬人的團(tuán)隊(duì)，包括我。但我們有能力管理好現(xiàn)在的2萬人。”劉強(qiáng)東說。

劉強(qiáng)東：京東商城董事局主席兼首席執(zhí)行官，獲得第十二屆中國經(jīng)濟(jì)年度人物，在網(wǎng)絡(luò)上以敢言著稱 上一頁1 2 下一頁

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本文標(biāo)題：京東CEO劉強(qiáng)東：有時候比女人還溫柔的男人

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