赴美IPO推遲、創業元老離職、營銷模式受質疑，4年來高速發展的凡客在2011年底遭遇信任危機。
11月底，微博上對凡客的質疑之聲驟然多了起來。派代網電子商務分析師李成東發問：多位凡客創業元老在這一年中離職，陳年是否應該進行反思？李成東發文后不久，凡客副總裁、“凡客體”炮制者吳聲即宣布因個人原因離職。
12月初，新浪微博未認證用戶“Vancl的那點事”先后發表四篇博客，指稱凡客的銷售額連營銷成本都無法維持、庫存十幾億、拖欠款項四年虧空可能超20億。
原定IPO計劃遇阻
本計劃在11月向美國證券交易委員會提交上市申請文件的凡客，目前多種跡象顯示，原定IPO計劃被推遲。
“我干了11年電商，這樣的問題對于我做了這么多年的人來說，就是羞辱，我過去11年都是白干了？我不能評價別人的工作，我可以評價自己的工作，還有什么比為客戶創造價值更可貴的事情呢？”12月15日，身處風口浪尖的凡客誠品創始人陳年出現在某電子商務論壇上，公開就前一段時間凡客遭遇的質疑進行回應。
凡客原本擬定在11月向美國證券交易委員會（SEC）提交上市申請文件，但種種跡象表明，這個進程已經被推遲。即使計劃沒有出現變化，這也比陳年原來計劃的上市日期早得多。在2010年底的某次論壇上，陳年放出了凡客的規劃圖：2011年銷售額達到100億元；2012年沖擊300億元銷售額，然后在2012年下半年或2013年準備上市。
在凡客遭受質疑最尖銳時，有投資圈內傳出消息，凡客2010年的實際銷售額為17億元，2011年的銷售額則為35億元左右，與100億元的目標相距甚遠。
該消息源據稱得到了凡客的IPO文件，文件顯示，凡客在2011年前三季度的虧損額為7億元人民幣，銷售費用占營收的52%，其中僅市場費用一項即占28%的比例，其他倉儲、配送和客服則占有剩下的24%支出。以此計算，凡客在2011年僅市場費用一項即支出10億元以上。
“拓展品類過猛”拖累凡客
為了完成銷售目標，凡客猛烈拓展品類，被稱為雜貨鋪式銷售。但是，陳年稱：“要說今年凡客遇到的困難或是挑戰，就是過于猛烈地拓展品類，會有一些錯誤。”
沉重的銷售目標之下凡客擴大了產品線，一切能增加營收的商品似乎都被納入了網上柜臺中。陳年有一次去倉庫視察，發現凡客居然開始賣拖把，超長的拖把無法與其他商品一起上架，只好集中堆在一個角落。“這叫配送員怎么送啊？”陳年事后反思：“要說今年凡客遇到的困難或是挑戰，就是過于猛烈地拓展品類，會有一些錯誤。比如電飯鍋、面板、菜刀等。”
在騰訊微博組織的電商在線論壇“電商之道”上，參與者對這一問題的批判要尖銳得多。
上海電子商務業內人士齊亞軍表示，“凡客不應太快速擴充，在主力品類還未完全站穩之時，就打其他品類未免會扯到蛋，精品成地攤，天天都是大清倉的感覺，顧客買了也未必敢說是凡客的。凡客應該砍掉服裝品類以外的其他品類。”
正望咨詢創始人呂伯望則建議，凡客還是應該在提升品牌上下工夫。線下服裝市場發展20年，仍然在繼續誕生新的品牌。
電子商務觀察家、國藥控股電子商務項目經理魯振旺亦表示，陳年的確把品牌渠道化了，以為可以用經營渠道的方式獲得品牌的高毛利，結果是：品牌不值錢、用戶不忠誠、天天搞促銷、月轉率終于成了年轉率，這也正是凡客之痛的根源。凡客模式必須轉變，大雜貨鋪的方式不可持續，應實現向精品店的轉型。
“高層清洗”逼走多位高層？
凡客高層今年以來相繼離職。凡客內部推行“老人做新事，新人做舊事”原則，被猜測為高層出走原因之一。也有觀察者質疑，陳年是在搞“高層清洗”。
今年以來，凡客的高層人員變動頻繁，總裁助理許曉輝辭職創辦性質相近的網站初刻網，副總裁張小軍、主管財務的副總裁李剛均在今年離職，“凡客體”代言人副總裁吳聲更是在上市未果后突然離職。陳年在凡客內部推行的“老人做新事，新人做舊事”原則，被猜測為上述人士離開的原因之一。也有觀察者質疑，陳年是在搞“高層清洗”。
12月上旬，面對媒體陳年對這個問題作出了正式回應。他舉例稱，現任如風達總經理李紅義曾經是凡客的倉庫負責人，由于上海庫房被盜，陳年追究責任，最終將李紅義調離，轉去做新業務如風達，當時李紅義臉都白了。陳年回憶說，調崗交談只進行了2分鐘。
李紅義去做如風達時啟動資金僅僅10萬元，三個月后甚至要自掏腰包給員工發工資。但三年過去后，如風達卻成長為物流行業的標桿企業，無論是物流質量還是售后，都確立了自己的標準。
陳年透露，凡客公司管理干部的文化是一旦出了問題就會進行調崗，讓新人對舊業務進行調整，而被調崗人需要在新崗位證明自己。在這種管理思路下，誕生了李紅義等一批管理者，同時也有一些人選擇離開。
低價傾銷導致品牌貶值？
外界質疑凡客低價傾銷導致品牌貶值，凡客自己的算盤是：比如29元錢的T-shirt，大概每件虧8元錢，8元錢獲取一個用戶長遠來看是合算的。
擴張過猛、銷售額未達預期、上市遇阻，凡客是否會成為另一個PPG？一位凡客的投資人表示，這兩家公司完全不同：PPG從本質上講是一個電話營銷公司，而凡客是一家互聯網公司。
該投資人表示，凡客內部的問題，陳年也有所察覺，比如有的員工為了私利，“在供應商這個環節玩手段”。而這也造成凡客內部的貨品品種和質量控制上出現問題。
不過該人士對凡客前景樂觀，理由在于，凡客已經完成了對產業鏈的初步控制。將來凡客還有一個“X”部門，可以讓合作伙伴為凡客設計并提供產品。在這方面，比同處B2C領域的京東和正在痛苦轉型的淘寶要強得多。而在資金鏈方面，盡管凡客上市遇阻、營銷費用居高不下，但由于五月份獲得了2.3億美元的融資，因此手里仍然有數億人民幣的現金。
對于引發外界質疑的低價傾銷導致品牌貶值，凡客也有自己的算盤：比如29元錢的T-shirt，這個產品算上倉儲、物流等方面的費用，大概每件要虧8元錢。但從用戶獲取成本來看，8元錢獲取一個用戶還算比較合算，當年淘寶獲取一個用戶的成本是25元。在獲取用戶后，凡客的每用戶消費額（即客單價）約為100多元，長遠來看是合算的。這也是現在電子商務一直說的“花錢圈地”的真實含義。
“滾雪球”模式需拐彎
網站上線-廣告營銷、擴張招人、拼命燒錢-交易規模攀升-吸引投資人投資-繼續燒錢-規模進一步擴大-吸引更多投資……這種“滾雪球”模式幾乎是當下所有中國電商企業發展歷程的縮影。
創業者用來吸引風投的項目很多本身就是理想化模式，難以形成成熟的商業，在電商領域內尤其如此。當電商發展不及預期，白白消耗投資人的時間和金錢時，投資人幾經起伏，漸漸冷靜，發現電子商務帶來的投資回報率逐漸降低，同時這些電商的并購和IPO表現也并不理想，包括當當和麥考林的上市表現，并不能讓投資人滿意。今年凡客和拉手網這種一流的標桿性企業，上市也遇到了重重阻力，這會讓風投愈來愈謹慎地對待電商企業。
最終，電商們錢越燒越少，盈利模式卻仍未探索明晰，以至于倒閉關門者不在少數。“倒閉的公司有一個共同的特點，就是他們的營銷成本超過銷售額。例如，花了2000萬元做廣告，只銷售了1000萬元。”京東商城CEO劉強東指出。
“這個行業普遍存在的問題是，投入營銷端的資源比投入改進用戶體驗的資源要多得多。”易觀國際電子商務分析師陳壽送說，大部分電商把錢花在了打廣告、拼價格這些競爭手段上，而真正讓用戶切身感受的物流、購物體驗卻沒有實質性改變。
陳壽送認為，目前中國電商的模式幾乎都是“資本驅動型”，這一增長模式并不健康，不管未來資本市場是否好轉，這種模式都需要徹底的改變。由資本驅動型轉為注重商業效率的模式，電商收入不是來自投資人，而是來自用戶，來自于它對外提供了多少價值、對內如何控制成本。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：凡客遭遇信任危機 低價傾銷導致品牌貶值
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