導讀：CNN網站周五撰文稱，接受扭虧挑戰的高管們，必然要在不斷逼近的期限之前拿出成果。不過要看到轉機究竟需要多久呢？
以下為文章全文：
人們都愿意看到陷入困境的企業恢復活力，而高管們也頗愿意在企業危難時刻大顯身手，一旦成功的話，履歷上總會是光彩的一筆。
不過，接受挑戰的CEO們可能從未經歷過如此之緊的期限。當今社會人們早已習慣了立竿見影，收回投資的時間表往往很緊，人們的消息更靈通了，公司的業績在各方監控之下也無所遁形。
最近，股東們開始對某些CEO不耐煩了。九月初，雅虎董事會把卡羅爾·巴茨(Carol Batrz)從CEO的位置上趕了下去。因為股東們發現，盡管她兩年來一直試圖重振雅虎往日威風，但是她失敗了。
同樣，股東們也開始關注蒂姆·阿姆斯特朗(Tim Armstrong)為走下坡路的AOL設計的扭虧策略了。AOL最近的季度財政報告令人尷尬，而許多圈內人都翹首以待AOL扭虧為盈的消息。
扭虧究竟需要多久呢？8個季度，這是搜索公司Wyatt & Jaffe總裁馬克·杰夫(Mark Jaffe)給出的答案。他說：“我還記得這個數字曾經是16，不過那已經是互聯網泡沫之前的事了。上世紀九十年代，人們不像現在這么心急。那時人們就是覺得心急吃不了熱豆腐。”
美國西北大學凱洛格管理學院管理學教授，詹姆士·施恩(James Shein)表示8個季度實際上很寬裕了。他還說，新上任的CEO需要在至多4個季度以內拿出顯著成果才行。不一定公司要盈利，不過至少要有目標明確的計劃，才能說服專家們、公司董事會和股東。
當然，一個CEO能切實將企業扭虧為盈所需的時間，和該企業手頭的資金直接相關。行將破產的公司不會有時間去執行什么再包裝策略。像AOL這種，現金流相對平穩、經營模式老舊的公司，擺在面前的選擇就要多一些。
透明是關鍵
阿蘭·穆拉利(Alan Mulally)在福特的扭虧策略得到了一大筆注資的支持。當他2006年接手福特時，就很快籌集到230多億美元的資金。這給了他喘息的時間，不過最吸引人眼球的是，穆拉利的策略能讓人們一步步地看到其確有效果。穆拉利說，他會為顧客生產他們想要的產品，來獲得更高的利潤。為了實現這一點，福特關閉了績效不高的工廠，同時也開始設計價格合理又省油的車型，并停止了賠錢商標的繼續開發，包括捷豹和陸虎。
從某些意義上說，穆拉利比其他行業的CEO們有優勢，因為汽車生產商要提高利潤相對容易。福特出售的是實物產品，投資方不難發現產品成本的變化。
阿姆斯特朗這類CEO們的處境就沒那么好了——對數字媒體公司來說，成功與否的指標通常是依靠訪問數量和點擊數的廣告收入，但實現目標卻沒有現成的模式可循。阿姆斯特朗不僅要理清AOL的財務狀況，還要實現從日薄西山的撥號到數字媒體的轉型，而數字媒體產業的收入模型是極其不確定的。而他對成功的衡量標準，例如更多人關注某網站，究竟有多少水分也很難說。
制定切實可行策略的關鍵在于，不僅要達到既定指標，還要傳達出實現這些指標的重要性。宣布改組公司的銷售團隊并全程監督的CEO可能會樹立些許威信，但如果能用真實數據來解釋自己的行動是如何讓公司在對手面前取得優勢的，股東們會更愿意相信這樣的CEO。
失敗的隱患
實際上，任何一個真正的扭虧策略都不能被統計資料所限制。嚴格建立在收入基礎上的扭虧策略往往意味著失敗。施恩今年出版的《力挽狂瀾》（Reversing the Slide）一書中，介紹了一家叫做電子數據系統（Electronic Data Systems）的公司在上世紀九十年代，艱難跟隨爆炸式發展的科技產業的例子。盡管財政狀況不佳，但為了哄投資者開心，2000年，其CEO仍勉強拿到同美國海軍價值69億美元的一個大單�？上в唵谓痤~巨大并不意味著就一定會有可觀的利潤。由于其方針無法真正令公司擺脫困境，那位CEO最終被解雇。
另外一個問題也經常導致扭虧失敗，那就是把自己公司的問題歸咎于外界。“世界上所有的零售商都會把銷售量不佳的責任推給天氣。不能說它錯，但是有些時候，怨天尤人是沒用的，重要的是找出真正的原因。”扭虧管理協會(Turnaround Management Association)主席、CRG管理公司合伙人麗莎·波琳(Lisa Poulin)表示。
接下來，CEO們必須一點一點地把公司發展推向正軌。他們的動作越快越好，尤其是在現在這樣一個瞬息萬變的時代。
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本文標題：CEO扭轉公司危機 透明是關鍵
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