1號店創(chuàng)始人于剛最近有點忙。在他決定下海創(chuàng)業(yè)的第三個年頭后，公司迎來了“出乎意料”的增長：營業(yè)收入從2008年最初的416萬，增長至到2010年的8.02億，預(yù)計2011年達到25億。
與高增長相對應(yīng)的是：1號店的倉庫、配送、人員乃至辦公室的不斷擴張。
與京東、淘寶相比，專注于百貨行業(yè)的1號店，無論在融資還是在運營方面，都是電商業(yè)內(nèi)頗為特別的一家。成立兩年，創(chuàng)始人便讓出控股權(quán)，這在整個中國互聯(lián)網(wǎng)界并不多見。在電商爭相融資燒錢的大環(huán)境下，1號店對投資者的選擇頗為不同，無論是平安還是沃爾瑪，他們僅選擇戰(zhàn)略投資者而非風(fēng)投。另外，在“先圈地再練內(nèi)功”之風(fēng)盛行的當(dāng)下，1號店并不主張大肆營銷，而把錢砸在后臺供應(yīng)鏈系統(tǒng)之上。
對此，有過跨國公司高管從業(yè)經(jīng)驗的于剛有自己的邏輯。“競爭環(huán)境非常殘酷，我們必須明白電子商務(wù)的本質(zhì)。”9月2日，于剛在接受本報記者獨家專訪時說，圈錢-燒錢-虧錢-再圈錢的邏輯并不可持續(xù)。
1號店的路徑
"30%-40%用于倉儲配送，30%多用于IT建設(shè)，廣告營銷占投資的比例不足10%"
與其他互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)相比，電子商務(wù)最大的區(qū)別是需要規(guī)模化經(jīng)營。但怎么做規(guī)模，不同人有不同觀點。國內(nèi)電商業(yè)的普遍做法是：先砸廣告，通過廣告在短時間內(nèi)獲得用戶數(shù)量，獲得規(guī)模效應(yīng)，然后做倉儲、物流等建設(shè)，俗稱“先跑馬圈地后練內(nèi)功”。
但是1號店從發(fā)展之初便選擇了一條不同的路徑。“我們的投資，30%-40%用于倉儲配送，30%多用于IT建設(shè)，廣告營銷占投資的比例不足10%，遠(yuǎn)低于行業(yè)競爭對手平均水平。”于剛說。
于剛表示，電子商務(wù)模式能否取得成功，要解決五個關(guān)鍵性問題。首先，是否具有一個智能化、集成化、實時的系統(tǒng)和平臺，這個平臺可以隨著交易量的不斷增加而不斷拓展。第二是客戶關(guān)系管理，即能否對顧客的購買行為進行分析，提供有針對性的個性化服務(wù)。第三次是商品采購，即是否能提供客戶需求的豐富的商品種類。
“很多商品其實不賺錢，但是我們的理念是提供一站式購買服務(wù)，因此必須不斷擴充商品種類。”于說， 1號店上線之初，商品僅有3000個種類，今年已經(jīng)達到12萬個，而到2011年年底，預(yù)計品類將超過20萬個。
第三個重要方面是倉儲。與競爭對手的主打產(chǎn)品相比，定位于快速消費品、百貨產(chǎn)品1號店面臨更大挑戰(zhàn)，因為百貨產(chǎn)品的體積、重量都很難標(biāo)準(zhǔn)化，因此倉儲成本也更高。
第四則是配送。“中國沒有一個可以覆蓋全中國、客戶體驗非常好的配送公司。”于剛表示，不得已情況下，1號店決定自建配送。
“現(xiàn)在看來這是個正確決定。當(dāng)每個配送站點配送量到一定值的時候，成本反而低于第三方配送。”于說，無論從及時配送率、配送成功率，還是顧客滿意度、破損溢漏少貨率等來看，自建配送的指標(biāo)都要優(yōu)于第三方配送公司。目前，1號店70%業(yè)務(wù)由自建配送系統(tǒng)配送。
由于堅持在后端系統(tǒng)做投入，當(dāng)業(yè)內(nèi)資本充足，競爭對手大量投入廣告做營銷的時候，1號店也感受到了壓力。于剛說，因為很多網(wǎng)站舍得在廣告上花錢，從去年到今年初，廣告成本翻了一倍，顧客獲取成本增加了2-3倍。
“不過到今年下半年成本又下來了，因為投資環(huán)境又惡化了，很多團購網(wǎng)站拿不到資金了，在消失的過程中，行業(yè)正慢慢回歸理性。”于說，相對來講，對1號店反而是好事。
于剛表示，電子商務(wù)早期投入非常之大，尤其希望做大規(guī)模。一定要形成規(guī)模之后，才可能形成盈虧平衡點。亞馬遜7年才開始盈利。當(dāng)當(dāng)10年之后才開始盈利。1號店希望大幅縮短這個周期。根據(jù)1號店商品品類的銷售現(xiàn)狀，他粗略估算當(dāng)營業(yè)額達到100億元左右可以實現(xiàn)盈虧平衡。
做大規(guī)模的代價
“電商是個規(guī)模游戲，如果全靠自己能力成長，過程將會非常緩慢”
為了擴張，與所有電商企業(yè)一樣，1號店開始向外部尋求資金支持。該公司先后進行了兩輪融資，2010年引入投資人平安集團，2011年引入戰(zhàn)略投資者沃爾瑪。隨著投資事宜的宣布，有關(guān)“創(chuàng)始人出讓控股權(quán)”一事成為焦點。
有消息稱，2010年5月平安集團以8000萬元實際出資額控股1號店80%股權(quán)。一年后，平安保險集團以6500萬美元(約4.5億元)將其20%股權(quán)轉(zhuǎn)讓給美國商業(yè)零售商沃爾瑪。
于剛對此說法中的主要數(shù)據(jù)予以否認(rèn)。“我們的融資額遠(yuǎn)超這個數(shù)字，肯定位列國內(nèi)電商業(yè)第一梯隊，股權(quán)比例也不對。”于說，出于保密協(xié)議，他不能透露雙方交易的具體金額和股份，但可以說明的是，平安集團、沃爾瑪以及創(chuàng)始人是目前公司的主要股東。
對于控股權(quán)出讓問題，于剛有自己的理解。“你可以看看現(xiàn)在全球成功的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)，沒有什么公司創(chuàng)始人在上市時是控股的。我可以控股，但如果只是個小生意，即使是100%的股份也沒什么意義。”于剛說，電商是個規(guī)模游戲，如果全靠自己能力成長，過程將會非常緩慢。
于剛表示，無論是平安還是沃爾瑪，投資1號店最重要的是看好公司的團隊。在兩個戰(zhàn)略投資人進入之后，公司的戰(zhàn)略方向、主要管理團隊和運營思路，沒有發(fā)生任何變化。
“資金確實重要。”于剛解釋說，但在引入投資人方面，第一考慮不光是資金，還有戰(zhàn)略價值。平安有很多顧客資源、品牌資源，而沃爾瑪在供應(yīng)商資源、品牌資源方面，都能共享。
“我們當(dāng)初辭掉跨國公司的工作來創(chuàng)建這個公司是想真正創(chuàng)立一個事業(yè)。坦率說，我現(xiàn)在最關(guān)注的就是成長，是不是能實現(xiàn)這個理想，而不是個人股份有多少。投資人給了創(chuàng)始人絕對的信任，游戲才剛剛開始。”于剛說。
手機上的嘗試
“從業(yè)務(wù)規(guī)模來看，移動電子商務(wù)現(xiàn)在還非常小，但它很有希望成為一個新渠道”
盡管對成長前景充滿信心，電商行業(yè)激烈的市場競爭也讓于剛不得不思索和布局未來的發(fā)展。虛擬超市，正是這樣一個基于“未來”的產(chǎn)品。
所謂虛擬超市，就是一種基于虛擬技術(shù)的超市購物體驗。消費者只要通過相關(guān)的手機程序，對看中的貨品用手機攝像頭進行掃描，很快就能獲取該產(chǎn)品的相關(guān)信息，并能直接在手機上訂購。
今年7月，1號店在上海的70多個地鐵站點和北京近500個公交站臺推出了虛擬超市--“無限1號店”項目。用戶只需免費下載掌上1號店的客戶端，對著相關(guān)廣告上的產(chǎn)品二維碼進行掃描，即能通過手機完成一系列購買。
據(jù)于剛介紹，這個創(chuàng)意最早起源于博客上的一個小視頻。受到這個視頻的啟發(fā)，他提出了這種嘗試，針對沒有時間逛超市購物、擁有智能手機的用戶群體，1號店的團隊利用三個星期時間，做出了相關(guān)產(chǎn)品。
事實上，不斷放大的網(wǎng)購市場以及數(shù)量龐大的手機用戶群，已經(jīng)讓電子商務(wù)廠商看到了手機購物市場的巨大潛力。中國互聯(lián)網(wǎng)絡(luò)信息中心數(shù)據(jù)顯示，2010年中國網(wǎng)購市場金額達5231億元，這一龐大金額幾乎全由中國4.57億網(wǎng)民創(chuàng)造，而8億多手機用戶的貢獻只有41億元。
除1號店外，包括京東、淘寶等在內(nèi)的電商企業(yè)，紛紛搭建起自己的手機購物平臺，包括WAP和客戶端模式。
不過，目前限制移動購物市場發(fā)展的因素也有很多，如消費者對手機購物安全性的擔(dān)憂、移動購物網(wǎng)站連接速度太慢、購物網(wǎng)站不便于操作以及零售商不知如何制定最佳移動營銷戰(zhàn)略等。另外，由于目前手機用戶大部分使用的并非智能手機，手機用戶、商家對LBS、手機購物等移動互聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用還處于嘗鮮階段，遠(yuǎn)未達到真正應(yīng)用。
“從業(yè)務(wù)規(guī)模來看，現(xiàn)在還非常小，但是移動電子商務(wù)是未來的趨勢，它很有希望成為一個新渠道。”于剛表示。
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本文標(biāo)題：電商做大規(guī)模的代價：燒錢不可持續(xù)
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