可以看到的是，這三家公司雖然各領(lǐng)了令牌，但考核指標(biāo)偏模糊化。在曾鳴的解讀里，這樣的目的是為了促進(jìn)公司之間的協(xié)同與合作。對(duì)大阿里來(lái)說(shuō)，只有理順內(nèi)部的循環(huán)機(jī)制，才能構(gòu)建一個(gè)更有力量的超級(jí)生態(tài)系統(tǒng)。而這三塊試驗(yàn)田的先行先試，任重而道遠(yuǎn)。

今年6月，淘寶商城增設(shè)了董事長(zhǎng)的職位，身為總裁的張勇需要向集團(tuán)參謀長(zhǎng)兼淘寶商城董事長(zhǎng)曾鳴匯報(bào)工作。不僅如此，商城還“領(lǐng)”了建設(shè)物流平臺(tái)的任務(wù)。

這些變化，都源于淘寶的“分拆”計(jì)劃6月16日，阿里巴巴集團(tuán)宣布將淘寶分拆為三個(gè)獨(dú)立的公司，即沿襲原C2C業(yè)務(wù)的淘寶網(wǎng)(taobao.com)，平臺(tái)型B2C服務(wù)商淘寶商城(tmall.com)和一站式購(gòu)物搜索引擎一淘網(wǎng)(etao.com)。由“一變?nèi)?rdquo;的計(jì)劃中，不僅是淘寶商城的管理架構(gòu)發(fā)生變化，其它兩家公司的高管，都需要“擁抱”新的變化。

為什么要分拆？最初的思考，始于今年春節(jié)前后。

“那時(shí)，我和馬云還沒(méi)正式談這個(gè)問(wèn)題，只是覺(jué)得淘寶按現(xiàn)有模式走下去，能看到很明顯的瓶頸。”曾鳴如是表示。這種瓶頸包括兩方面：一是傳統(tǒng)的科層制管理方式并不適合互聯(lián)網(wǎng)的基本精神，淘寶越來(lái)越龐大的體積無(wú)疑會(huì)拖慢公司的反應(yīng)速度；二是淘寶本身蘊(yùn)含著三種不同的商業(yè)模式，將它放在一個(gè)域名下，會(huì)存在天然的業(yè)務(wù)沖突。

曾鳴坦言，“盡管分拆看起來(lái)是最激進(jìn)的方案，但我們別無(wú)選擇，其他方法都無(wú)法從根本上解決這個(gè)問(wèn)題”。

伴隨著分拆的進(jìn)行，阿里希望打造三支更為靈活的尖兵部隊(duì)，并將“構(gòu)建外部電商生態(tài)系統(tǒng)”的機(jī)制引入淘寶內(nèi)部，進(jìn)行一場(chǎng)新的管理試驗(yàn)。具體說(shuō)來(lái)，阿里希望用生態(tài)系統(tǒng)的方法來(lái)管理分拆后的三家子公司，在解決內(nèi)部反應(yīng)機(jī)制遲緩的基礎(chǔ)上，進(jìn)一步激活整個(gè)集團(tuán)的創(chuàng)新力。

用馬云的話說(shuō)，分拆淘寶是為了“從大做到小，從有做到無(wú)”。而站在新的起點(diǎn)上，各子公司也被集團(tuán)賦予了更加清晰的目標(biāo)。淘寶網(wǎng)總裁姜鵬并不諱言自己面臨的壓力：“過(guò)去，各業(yè)務(wù)部門(mén)抱在一起相互依靠，拆開(kāi)后依賴感少了，緊迫感強(qiáng)了，大家需要自己想辦法拼命往前跑。”曾鳴同樣指出，“分拆后哪塊業(yè)務(wù)做的不好，會(huì)看得很明白。這也是公司下決心分拆的原因”。

一波三折

在寶尊電商CEO仇文彬看來(lái)，淘寶的分拆實(shí)際上主要是將商城與集市分開(kāi)，因?yàn)橐惶缘臉I(yè)務(wù)原本就相對(duì)獨(dú)立。

事實(shí)上，成立三年多來(lái)的商城在此前已經(jīng)歷三次“小分拆”，但始終“破而難立”。用淘寶商城總裁張勇的話說(shuō)，直到此次分拆，商城才真正擁有了品牌上的“獨(dú)立人格”，阿里集團(tuán)也進(jìn)一步明確了未來(lái)的方向。

事情要追溯到2007年12月，淘寶商城事業(yè)部成立。到了2008年4月，商城獨(dú)立上線。據(jù)悉，在商城籌備上線的時(shí)候，支持商城獨(dú)立的高層只有兩位，一位是淘寶前總裁孫彤宇，另一位是淘寶前副總裁，而后曾任當(dāng)當(dāng)網(wǎng)COO(現(xiàn)已離職)的黃若。他倆還專門(mén)設(shè)計(jì)了三種獨(dú)立方案：一種是運(yùn)營(yíng)和域名完全獨(dú)立；第二種是運(yùn)營(yíng)獨(dú)立，但在淘寶網(wǎng)設(shè)置兩扇門(mén)，一扇通往集市，一扇通往商城；第三種則是在淘寶內(nèi)設(shè)一個(gè)獨(dú)立頻道，讓商城完全依附于集市的流量。

或許是高層們對(duì)商城的重要性認(rèn)識(shí)不統(tǒng)一，讓黃若毫無(wú)準(zhǔn)備的是，就在他主動(dòng)請(qǐng)纓的次日，孫彤宇離職了。最后，黃若領(lǐng)銜成立的商城事業(yè)部，采用了第三種方案。

問(wèn)題也隨之而來(lái)：由于C店和B店共用一個(gè)平臺(tái)和入口，導(dǎo)致了左右互搏的問(wèn)題。淘寶最初的做法是，搜索結(jié)果的前兩位由商城的店家占據(jù)，C店從第三位開(kāi)始排序。這一舉動(dòng)立馬引起了C店賣家的集體不滿：淘寶巨大的流量都由C店引入，為什么要給商城無(wú)條件地“輸血”？而淘寶面臨的尷尬是，需不需要犧牲大量的買(mǎi)家流量，去孵化交易量微乎其微的商城？

博弈的結(jié)果是，淘寶的天平向C2C傾斜。兩個(gè)月之后，集市停止了向商城的“輸血”B2C賣家不再無(wú)條件地占據(jù)搜索排名的前兩位。

這樣一來(lái)，商城既無(wú)獨(dú)立的域名，又不再享有集市的流量資源。在進(jìn)退兩難的境地中，商城跌跌撞撞地摸索了半年。2008年10月，黃若離職，商城事業(yè)部隨之并入消費(fèi)者事業(yè)部。

到了2009年8月，商城事業(yè)部再度從消費(fèi)者事業(yè)部分離，這一次，時(shí)任淘寶CFO的張勇兼任商城總經(jīng)理，商城開(kāi)始了第二次獨(dú)立運(yùn)營(yíng)。但自始至終，商城與集市的“矛盾”并沒(méi)有從根本上解決。打個(gè)比方，淘寶在舉辦針對(duì)消費(fèi)者的促銷活動(dòng)時(shí)，會(huì)對(duì)商家設(shè)置一定的門(mén)檻，“C2C和B2C對(duì)商家的限定標(biāo)準(zhǔn)會(huì)有一定差異，但在淘寶網(wǎng)一個(gè)平臺(tái)下，需要有相對(duì)統(tǒng)一的規(guī)則。這就需要我們?cè)谥虚g平衡和妥協(xié)”，淘寶網(wǎng)總裁姜鵬說(shuō)道。

而當(dāng)這些問(wèn)題越來(lái)越明顯，馬云和曾鳴便不得不引起重視。畢竟，淘寶集市的規(guī)模雖大，但“以免費(fèi)換規(guī)模”的后遺癥在此刻顯露無(wú)遺：公司一直無(wú)法在C2C上找到十分有效的盈利模式，使得淘寶在盈利問(wèn)題上一拖再拖。眾所周知，賣廣告并非平臺(tái)的核心價(jià)值所在，在C2C上盈利薄弱的淘寶，再一次將目光轉(zhuǎn)向了B2C畢竟，收取交易傭金是被證明過(guò)的行之有效的模式。淘寶較為理想的設(shè)想是，C2C培育起來(lái)的旺盛人群和流量將逐漸匯集到商城，且將之前的資源累積進(jìn)行價(jià)值轉(zhuǎn)移。 上一頁(yè)1 2 下一頁(yè)

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