窩窩團是個“異類”。其他團購網站公開對其的“不待見”是最好的證明。
在窩窩團內部，這被認為是“攪局者”所必然會面對的。
2010年3月15日才成立的窩窩團，在團購市場中并不是后來者，但今年5月之前其低調的作風造成品牌影響力遠弱于拉手、美團等同仁。截至今年5月，它僅以3126萬的月收入排名第八。團800在《2011年5月份中國團購統計報道》中顯示，美團以7250萬的單月銷售額排名榜首，24券、拉手網、大眾點評網、F團以及58團購分列2-5位。
時隔僅一個月。易觀國際《中國團購市場趨勢研究報道2011》就認為，窩窩團已經成為國內實力第一的團購網站。其評估坐標是品牌認知度，窩窩團在北京、廣州、上海、廈門、成都、沈陽、無錫、濟南等城市的知名度遠領先于競爭對手。
而窩窩團對自己更有信心，“本月迄今已有1.23億的銷售額。”其CEO徐茂棟在接受本報記者采訪時說，但每天平均500萬的流水并不是最好紀錄，據說其7月21日一天的銷售額就高達900萬，創下獨立團購網站記錄。
后來者居上、打破市場既定格局或許還不是最招人恨的，窩窩團更大的“異化”是它的路徑：與其他團購網站的滾動式發展不同，窩窩團在短時間內通過“并購加直營”的方式迅速在全國150個城市全面鋪開。
“從去年10月份開始，我們就一直在考察潛在收購對象。”對此，徐茂棟毫不避諱，他坦承接觸超過300家區域團購網站，并收購了其中20多個。
其又在全國其他120個城市同時開展自營業務，這使得窩窩團的團隊迅速擴容，目前其全國有超過5500名員工。結果就出現了大規模“挖角事件”，一個案例就是業內風傳的拉手網華東區200人團隊集體出走窩窩團。
不單單業界，實際上投資人也對窩窩團這種“野蠻式”快速生長的未來充滿了疑慮：窩窩團是否在照搬分眾當年資本整合的道路？這種道路在團購領域里是否可行？“如果完不成整合，窩窩團就相當危險。”一家PE基金合伙人說，但目前下定論還為時過早。
并購非正途？
是殺入各區域市場、把這些品牌滅掉，還是建立戰略同盟？窩窩團選擇了后者。
窩窩團的正式發展，就肇始于一場并購。2010年10月，徐茂棟全資收購窩窩團。彼時這家團購網站的月銷售收入不過260萬元。當月窩窩團就開展了第一筆對外并購，此后3個月更是一鼓作氣拿下了廈門閃團、廣西好樂團、吉林美美團、寧波湯團、上海團蝦、濟南0531團等在內的20多個地方性團購網站。
徐茂棟意欲何為？從其簡歷看，這位24歲就創業的山東人，與連續并購最為相關的是其在分眾控股(NADAQ：FMCN)擔任高級執行副總裁的經歷。其是否只是把分眾的并購模式套用在了團購上？
“Groupon的發展歷史，也是一部并購的歷史。”徐茂棟指出，除Groupon美國是創始人親力親為的，“在另外幾十個國家的發展都采用了收購策略。”在一系列全國性團購網站下沉到各細分市場之前，各區域市場已經存在一批“做得早、已經有幾百萬收入”的團購網站，他們在當地有很好的商家口碑。比如濟南的0531團，其總經理李孟軍就說其在本地市場一直是領頭羊，“相對于全國性團購網，我們更了解所在城市的市場需求”。
是殺入各區域市場、把這些品牌滅掉，還是建立戰略同盟？窩窩團選擇了后者。理由似乎也說得過去：強龍打不過地頭蛇。更深層次的邏輯則是互聯網的聚合效應，“優質商家資源、客戶都會向品牌團購網集中”。硬幣的另一面則是“強行競爭”策略的慘敗：某家位列第一集團的團購網在擴張到全國20多個城市時，除北、上、廣三地外，“其他十幾個城市無一例外沒有進入該地市場前三”。
區域性團購品牌卻也存在著一個致命的缺陷：耕耘一地市場能否融資、上市？而受限于資源和運作能力，也幾乎無法跨區域擴張；諸多全國性品牌殺入則導致其所在的本地市場競爭日益激烈。根據統計，團購的毛利率已經從去年底的18%-25%左右下降到了不足10%左右。這為窩窩團的并購創造了機會。
但為何是這樣一個時間段？
“我們的判斷是，明年7月左右團購的市場格局將穩定下來。”其CEO徐茂棟認為，屆時整個市場將由10家左右的團購站點瓜分。一旦壟斷競爭格局形成，新的品牌想要再出頭必將困難重重。而明年春節則被認為是一道分水嶺。這種內在的暗流已經有跡可循，據說已經有30家左右的中小團購站點主動找到窩窩團，要求被并購。而其面對的是一個發展潛力巨大的市場：B2C市場去年的交易額是20個億，今年則有可能躥升到200個億；這個市場到底有多大？中國B2C市場規模去年就已經突破千億大關。“團購也可類比實物類B2C，”徐茂棟說，業界都認為中國會在團購領域產生一個巨無霸。
一切為了資本運作？
“當然窩窩團有做并購的先天優勢。”徐茂棟的解釋是，成立迄今窩窩團燒的都是他自己的錢，這決定了對外收購并不需要董事會、投資人的重重報批。
接踵而至的質疑：窩窩團上演的是一場資本游戲。其通過迅速擴張實現財務上的迅速發展，并實現搶先上市的目的。
這似乎也有跡可循，首先是今年5月窩窩團高調宣布，其獲得包括鼎暉投資、上海嘉石等在內的2億美元投資，但隨后被爆出資金并未實際到位；緊接著其又高調宣布將在今年年內IPO，但業界又傳其上市計劃并沒有想象中那么順暢。即使其推行的全員持股計劃也被認為是“無厘頭”，只是為迅速擴張聚集人心而釋放的煙霧彈。更有人提出，窩窩團的高管架構就是為資本運作所配置的，除徐茂棟外，CFO吳明東曾是分眾的CFO，而CMO童家威則有輔佐搜房上市的經歷。
對此類攻訐，窩窩團內部倒是頗為淡定。前提則是其100%左右的持續增長；而收購公司的收入貢獻率也從最初的70%-80%左右下降到了目前的20%左右，“我們在全國150個城市的分站點中有80個毫無疑義是當地市場的老大”，收入是第二名的1.5倍左右。
根據收入，這150個分站點又被分成了A、B、C、D、E五檔，“彼此之間合縱連橫”。它們確實是相對獨立的：這體現在深耕各地市場時有很大的自主性。窩窩團總部則在財務、IT架構、品質控制乃至人事制度做了掌控，“全國的銷售手冊都是一樣的”。而被認為是窩窩團首創的則是其推崇的“沃爾瑪”模式，即窩窩團是面對消費者的統一平臺，若消費者對團購的服務有意見或質疑，“哪怕是賠付都是由窩窩團來做”。 上一頁1 2 下一頁
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本文標題：異類窩窩團 野蠻生長的邏輯
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