在講什么是微創新之前，首先要清晰地了解今天我們所處的這個時代，或者說這個時代與過去相比，究竟出現了什么變化。
我們今天進入了一個用戶體驗為王的時代，在這個時代，由于電子消費類產品極度發達，以及互聯網普及到千家萬戶，由于信息不對稱所帶來的商業機會越來越少。消費者對于某種產品的感受，可以迅速地傳達到世界任何角落——只要有人愿意隨時收聽他的消息。其結果是，傳統的營銷理論，例如基于4P的營銷理論，其效果處于快速衰退中。廠商在營銷中所要可以隱匿的信息，很快就會被消費者挖掘出來并廣泛傳播。因此，在這個時代，消費者的口碑非常重要，而口碑的好壞則是消費者使用產品時產生的體驗所決定的。因此，在用戶體驗為王的時代，如果你能從用戶的角度出發，對產品帶給用戶的體驗做改進，哪怕一個微小的改變，都有可能帶來良好的口碑，這樣一個微小的改變，我把它叫做微創新。
從用戶出發
一個企業能否進行微創新，前提就是能否從用戶角度出發去看問題。當一家企業做大到一定規模，往往會形成一種以“我”為中心的思維，例如總是強調要教育用戶，總是強調要培育市場，總是希望消費者能夠理解企業苦心策劃的營銷賣點。企業推出產品的時候，往往考慮到戰略、布局、產業鏈等，然而消費者關心的，是你的產品有什么價值，你的產品能夠為我解決什么問題。我看到太多的人只是關心到一款產品能夠給企業帶來怎樣的利益，卻很少想它能夠為用戶帶來怎樣的價值，很少想這款產品如何改進才能夠讓消費者用起來感覺更好，這個時候，這個產品以及其承載的戰略，是一定要失敗的。
所以，一個企業要能夠進行微創新，首先要形成一種文化，它并不神秘，它要求企業從上到下，形成一種從用戶角度出發、從用戶角度考慮問題的文化。它要求創業者、高管、產品經理、營銷人員都要放下自我，愿意進入到產品的細節，去理解用戶使用產品的感受。沒有這種以用戶為中心的文化，無論如何改變，都將是無序的布朗運動。
顛覆市場格局
很多人一提創新，就聯想到改天換地，一夜顛覆市場格局的大革命。我覺得這是誤讀了顛覆式創新。顛覆式創新從來就不是一夜之間發生的，而是水滴石穿，經年累月不斷進行微創新的結果。從經典的案例來看，顛覆式創新在剛開始的時候，是不起眼的，是微小的，甚至是被人恥笑的。但是，這種創新雖然微小，但是卻帶來了用戶價值，或者是讓一個原來復雜的變得簡單，或者讓原來很貴的變得便宜。這種微小的創新不斷積累，通過不斷滿足用戶的需求，不斷提升產品體驗，一步一步蠶食行業領先者的市場。
佳能用便攜式打印機擊敗了施樂的復印中心，英特爾用中央處理器擊敗了日本的存儲芯片。但是，這種創新從來都不是敲鑼打鼓進行的，相反都是“悄悄地進村，打槍的不要”，通過持續不斷從市場找感覺，不斷調整，持續創新，最終成為市場主流地位。當蘋果推出iPod的時候，因為它是那么小，沒有任何PC領域的大廠商感覺到危險，但是當蘋果從iPod開始就通過持續不斷地微創新，形成了品牌和用戶基礎的時候，微軟等公司再去追趕，就已經晚了。
微創新從冷門開始
微創新往往是從冷門開始，這也是自我保護的一種方式。如果從熱門開始，從一開始就選擇與資金、品牌、技術實力雄厚的廠商正面對抗，其結果肯定半路失敗。相反，從冷門開始，強大的競爭對手不關注，反而能夠形成生存和發展的空間。
舉一個例子：2006年我第二次創業的時候選擇了社區搜索這個方向。當時無論是社區還是搜索，都是熱門領域。但是，在最熱門的地方，我們并沒有找到突破點，結果花了五千萬美元沒做成什么像樣的事情。然而，我們在一個冷門的領域卻有了突破，這就是做了查殺流氓軟件的360安全衛士。當時，市場需求很強烈，但是卻沒有安全廠商愿意去做這件事情，于是我們做了，形成了360的品牌和用戶基礎，為以后的發展壯大奠定了基礎。
換一個角度，如果當初我們去做360的時候，先考慮企業戰略，然后做出PPT進行論證，再分解成KPI去執行的話，這件事情肯定做不成。微創新的文化，就是不要從所謂的企業宏觀戰略出發，而是從用戶的角度出發。互聯網里面發展變化飛快，任何戰略規劃如果不從用戶出發，對市場變化反應遲鈍，都將會面臨挫敗。真正成功的互聯網公司做任何戰略，都還是要回到解決最基礎的問題，即如何打動用戶。
聚焦的反木桶理論
企業家經常講木桶理論，木桶裝水的多少是由最短的那條木板決定的。因此要找到最短木板，把最短木板給補齊。這對于上了規模的大企業可能是有效的，但是從產品角度來講，創業公司要有反木桶理論的思維。創業公司做產品，我的觀點是在資源有限的情況下，集中精力，將資源聚焦于一點，突破后極力把這個優點做得特別突出。打一個不恰當的比喻，這就像是踢足球，比別人多進一個就贏了。
傳統上，企業會認為一個產品的功能越多越好。但很多情況下，打動用戶不需要很多功能，往往一個功能就可以。比如，現在很多電子消費品，剛一開始都是極客在使用。但極客對產品的意見并不代表著大多數用戶，因此聽這些極客對產品的意見，要警惕他們將產品方向引向一個誤區。普通用戶并不關心蘋果iPhone4到底是不是雙核，用的是什么型號的CPU，相反普通用戶關心的是能幫助自己做什么。即使蘋果iPod剛推出的時候，也沒有強調自身的硬件能力，而是強調存儲音樂的容量，能存下一輩子的歌，這一下子就打動了用戶。
微創新的驅動者
每個人都應該成為微創新的驅動者，CEO也不例外。技術人員、產品經理離用戶最近，他們如果能夠行動起來，在細節上提出改進的意見，再加上CEO的驅動，就有可能會形成一個微創新的文化。在360，很多產品的創新并不是我想出來的，如果靠我一個人腦子想是想不出這些東西的。
微創新是方法論，它強調嘗試，這個點不一定打得動用戶，結果不對馬上找下一個點。這種方式不是十年磨一劍，不是畢其功于一役，而是要集小勝成大勝，小步快跑，不斷地嘗試。過去，我們定戰略花了半年，實施戰略又花了半年，萬一沒對，一年就過去了。互聯網發展變化快，做產品講究的是小步快跑，把研發周期縮短，一旦做完發現沒有效果可以快速調整，但這個對很多企業的運作規則也可能形成挑戰。
（作者周鴻祎()系360公司董事長兼CEO）
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本文標題：周鴻祎：以微創新推動變革
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