這位個頭不高的湖南人，在2001年而立之年，借了十萬人民幣北上創業，從4名員工起步，2004年偶然“試水”公務員出版和培訓領域，2006年進入發展的快車道。如今的華圖，年銷售額已跨過10億規模，在“慢熱”的教育行業，可以算得上是一定規模的企業。
華圖10年間，易定宏卻從公司的全資股東，逐漸演變為公司的非控股的單一最大股東，其他的股份，除了達晨投資入股之外，通過“半賣半送”的方式，都給了華圖的主要團隊——華圖團隊持股者超過百人。
就這樣，易定宏至今在北京還沒有買過一套房子，依然和老婆孩子住在香山郊區的兩室一廳的舊式老平房中——事實上，這個信息從華圖的員工口中說出來的時候，我們當時很難相信，甚至懷疑這是企業想要“作秀”而設計的包袱。但在反復采訪之后，我們選擇相信了這個故事。
但事實上，和其他任何一個發展快速的企業一樣，步入規模化之后，華圖不可避免迎來最大的挑戰：如何跨過主業的增長瓶頸？如何將主業的商業模式復制到其他商業領域？多元化的度如何把控？“根”業務和新業務之間的資源分配？如何面對快速增長帶來的管理挑戰？
這一系列挑戰，不同于創業時期的“拼殺”，那個時候，赤腳闖天下，“試錯”成本很低，可以有足夠的勇氣去搏一搏；但如今的華圖，船已足夠大，品牌已有積累，戰略調整和增長帶來的問題，可能不會是致命性的，但卻會讓這家企業的試錯成本更大。
在易定宏看來，華圖有足夠的“定力”去應對。我們通過一系列采訪，將其歸結為最重要的兩點：
第一，華圖在發展的過程中，每一個業務模塊，雖然發展都很快，但背后花的“慢功夫”很多，每一步走得比較扎實，基礎比較好，跨領域復制不易出大錯，對根業務不會有太大的影響；
其次，團隊和企業文化的競爭力。事實上，每每談及到這個話題，包括投資人、創業者、企業領袖，都會把這一點，放到企業核心競爭力因素中去，但卻往往讓外人看起來很虛化。同樣，在對華圖教育的采訪中，我們也通過對其高管團隊、普通員工的反復溝通，來印證易定宏想表達的團隊和企業文化的競爭力，究竟是哪些關鍵詞。
采訪中我們也將華圖和新東方等其他已上市的教育類公司相比。出國考試熱之下造就了新東方的成功，公務員考試培訓中出來個華圖教育。二者創業歷程有很大的相似性，商業模式各有異同。易定宏試圖走出與新東方不一樣的道路，他甚至把華圖的定位引向了“做中國的蘭德公司”的民間智囊咨詢培訓機構這個方向。
創業經：長大的故事
找對可增長的軌道，還要找到可擴張的商業模式。
2001年9月，易定宏從廣東商學院辭職籌資十萬元來北京，注冊成立北京華圖宏陽教育文化發展有限公司。
起初，易定宏選擇了自己最擅長的“和文化靠邊”的出版工作，在三家出版社無薪工作，2002年，易定宏設法編了一套司法考試輔導教材，這讓他賺得第一桶金，這所謂的“第一桶金”，就是可以讓他還掉幾萬塊借款，還可以買一輛車。
小小甜頭，可以復制。易定宏盯死了考試輔導領域的商機，從司法考輔到公務員考輔，華圖在2004年，開始真正進入現在的主業：公務員培訓和考試輔導教材出版。
如今華圖有35個直營分校，200個學習點，辦公點也從通州搬到了中關村，品牌在公務員培訓中占了第一，在北京市場更是50%以上�？稍诋斈�2004年的公務員培訓領域，華圖還只是個新兵。
如何從“新兵”變成“老大”的故事，就不再和運氣有關，而是靠商業嗅覺、執行力。
這期間，授課模式的模塊化創新，讓華圖脫穎而出。這種模式說起來和新東方的名師專課模式有點類似：將考試細分成幾大模塊，每個模塊都請最好的老師來講，每名老師只講最擅長的一門；比如，其將《申論》總結提煉出“萬能”模式，一推出后，立刻受到學員的追捧，得到了閃電般的復制和推廣，此后發展之快令行業內部感到“炫目”�！爱敃r前來加盟的客戶在華圖門口真的是排隊的�！比A圖教育高級副總裁于洪澤回憶。
可在越來越多人要求加盟華圖時，華圖內部停了下來。內部有人對華圖沒有及時開拓市場表示不解，“易總說，人家做得好，市場自然是人家的；你要比人家做得好，它占了也得交給你�！庇诤闈苫貞洝．敃r華圖內部進行了一場不小的變革：引進管理咨詢，組建管理團隊，梳理各方權責，采取師資培訓與擴建分校的法子擴張。
就在華圖扎穩了基礎后，2008年金融風暴，就業壓力趨緊，使得當年公務員這一“國考”報名突破百萬，這一年華圖的收入猛增，保守估計增長了300%。
如今，僅僅在公務員培訓領域，華圖的收入預計有五六個億。于洪澤認為外界只看到華圖“異軍突起”的快發展，沒有看到華圖背后的慢功夫。除了教學研究和師資培訓的投入和積淀之外，較早進行管理變革和梳理，機制的理順，也是早年“慢功夫”的價值。
團隊經：激勵和創業動力如何持續？
員工持股、員工回流、內部創業機制，讓企業不論規模大小，都保持創業和創新氣息。
從創業初的熟人團體，到股份制改革，易定宏有意地淡化企業家族色彩。2006年，易定宏請走和自己一起闖北京的妹妹，空降了4個職業經理人，給股權，給高薪，權力下放。這個階段，奠定了華圖的團隊文化的關鍵詞，也就是在2006年之后，華圖走上了每年100%以上的增長路。
現任華圖常務副總于洪澤，就是當時空降的職業經理人之一。
2006年，易定宏在不遺余力地尋找綜合管理者，有人向易定宏推薦了于洪澤。經過幾番交流，兩人都覺相見恨晚。當時，華圖最高工資就是易定宏自己，也不過2800元。易定宏為留住于洪澤，決定漲工資，為不破壞公司文化，這一次漲的不是于洪澤一個人的工資，而是全公司的工資。于洪澤感動得潸然淚下，但彼時他已與另一家教育培訓機構簽約，對方派他去上海開發市場，開出的條件是：工資是銷售額的15%。
“只要心在華圖，人可以不在華圖�！币锥ê隂Q定留著門。四個月后，于洪澤加盟華圖，至此成為華圖的效力老將。
事實上，華圖上下，不少人曾辭職后又重新回歸，甚至幾進幾出，最終死心塌地留下來，而成為華圖的精英。這種現象被稱為“回流文化”。
“每個人參與到華圖的人，都應該發展和回報，而不是創業那幾個。”易定宏希望，把核心員工持股，變成華圖的企業文化之一。
于洪澤稱華圖不從競爭對手那挖人。為穩住團隊，華圖除了給員工有競爭力的薪資、課酬，還為員工提供職業通路，員工可以創華圖新業務，也可以轉到管理崗位；同時，核心老師都可以持股�！案呒壚蠋熞陨隙加��！�
華圖的另外一個“內部創業”文化，讓員工提出一些相關業務設想，通過公司投資、員工自己出資的方式，在華圖的平臺上孵化，孵化到一定規模后，可以獨力做大。
生意經：多種方式進行多元化
除了培訓之外，向政府服務、民間智囊方向轉型；另外，通過投資的方式切入一些相關多元領域。
在戰略層面，華圖的兩個方面很有特點：
一是華圖的定位。易定宏將華圖比照蘭德公司，從一家做公務員培訓、考輔教材出版的公司，增加為政府提供智囊服務的業務，向培訓+智囊服務的綜合類公司轉型。
事實上，如今華圖，除了公職培訓之外，也在細分領域內拓展相關業務，為政府提供戰略咨詢、數據調查、干部培訓、軍轉干、三支一扶、村官、選調生、招警、招教考試輔導和政府部門區域規劃、政府應急管理等項目培訓。另外一項是優職就業服務項目，為政府人員、職場人士、大學生等群體專門培養口才與溝通能力。
在表現形式上，網絡教育、手機報、線下教育等多種方式并行。華圖網�？偨浝砝钇酚杨A測，到2013年網校發展會有一個井噴，再過幾年，應該有10億甚至100億規模。而2010年華圖網校用戶規模幾十萬，營收只有3000萬元。“華圖網校的2013年應該是華圖的2008年。”
于洪澤認為這些業務并沒有脫離本行，“考不上，要就業，我們有優職；考上了，需要競爭上崗，我們有在職培訓體系�！比A圖做的是一個公職服務體系。
另外，華圖也在進入教育培訓其他細分領域，尋找新的增長點。2010年推出好會計項目和小語種培訓項目。此外，華圖還在為考研、中小學招教等新業務布局。
另一個看點，就是易定宏提出的“教育投資”方向。在2011年2月14日的高層例會上，易定宏特別提出：“投資領域取得新突破，投資一到兩家教育文化企業。”為此，華圖成立了一家叫著“華圖資本”的平臺，陸續投資了一些公司，如優職、愛語特、好會計、元培翻譯等。
“與教育培訓相關、與文化領域相關，都可能是我們投資考慮的方向”，易定宏稱。
事實上，在2009年引入達晨2億人民幣投資之后，華圖教育的上市計劃就已經在制定中，這家公司的業務特點，也使得其只能選擇在國內上市，但現實情況卻是，在國內資本市場，尚無一家教育培訓類的公司，或許華圖會有可能成為第一家。
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本文標題：華圖教育：新東方第二還是中國的蘭德公司？
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