理性對待資本的力量，并平衡與資本方的關系，從而實現個人與公司利益的最大化，或許是每個創業者的必修課。
近日，在網絡充斥了大量“離職”流言之后，拉手網官方發聲明，稱吳波作為公司創始人，仍將擔任董事長一職，否認了離職一說，還首次提到了吳波將負責創新業務方向。但遭遇了互聯網資本饑餓游戲的吳波去留仍然是個難題。
也許正應了“慈不掌兵、善不理財”的諺語，渴望資本的助力，但缺少強硬的執行力，使得吳波逐漸走上了依賴資本、不得不靠資本，又被資本“打敗”的道路。
不少業內人士為吳波感到擔憂，近來，業界已有多起投資人與創始人“火拼”的故事上演，而從拉手內部傳來的一些聲音是，吳波已不再擔任公司CEO一職。這一點，拉手網的官方聲明并未予以澄清。
吳波不再擔任拉手網CEO的消息傳開后，一名拉手網前員工向《第一財經日報》記者講訴了一個“從被資本牽引，到被資本擠壓”的行業樣本。
該人士認為，正是在投資人的驅使下，拉手前兩年開始步入火箭式的擴張之路，這使得吳波的管理風格和管理能力沒能從初創小團隊的管理慣性中調整過來，從而使吳波越來越背離企業的發展邏輯；而當大環境突變、戰略與環境發生矛盾時，投資人又將責任推卸給創始人，收窄創始人的權力邊界，破壞了企業的創新基因。
在F團CEO林寧、24券CEO杜一楠等同行業者看來，吳波是那種有極強親和力、儒雅，并對投資人一向很謙和的創業者。
相比其他團購創業者，吳波較早地拿到了巨額的融資。在拉手網剛成立后的某段時間，吳波幾乎天天要去見VC。但吳波也并未因為來看項目的VC過多而選擇性忽視，任何一個VC提出的不經意的小問題，吳波可能都會勞師動眾，要求產品部門先改再說。在選VC的過程中，除價格因素外，吳波更多依靠交流的快感來判斷VC是否契合。
這或許與吳波早前創業經歷有關，他太需要一個意見相投、能夠給他力量感的投資伙伴。
在創辦影立馳時，由于是視頻技術公司，錢都給客戶掙去了；后來創辦焦點房產網，辛辛苦苦做大后，缺錢無奈賣給搜狐，但由于搜狐不要那么多技術和高管，龔宇（焦點房產網原CEO）留下了，吳波無奈走了。
與投資人結合后，投資人給吳波描繪了一幅快速上市的圖景。這對渴望成功、渴望自我證明的吳波，是巨大的誘惑。這一年，吳波45歲。在投資人“你敢賭一賭嗎”的誘問下，吳波答：我愿一起玩。
投資人的判斷是，團購是規模驅動的活兒，誰更快、規模最大，誰的優勢就越大，而資本無疑能給這種模式提供充足的糧食彈藥。創立一年內，拉手從幾十人擴充到2000人；兩年內，又變成了高峰時的5000人。
但形勢急轉直下。2011年，全球金融環境開始緊縮，中概股受到重創，IPO市場也相應受到擠壓。此前拉手網設定的快速上市模式，就此破產了。于是，拉手不得不應財務要求，縮減廣告、業務和人員，這也直接導致了業績的下滑。
迫于業績壓力和管理考慮，經過協商，拉手投資方在今年春節后便已派出一名人士協助吳波進行日常管理，尤其在財務把控、高管引進以及裁員決策上。在此期間，拉手網原CFO張儉離職。
由于掌握人事權，投資方派來的人士入駐拉手后，開始招募外來管理干部。這導致包括原副總裁宋黎明在內的眾多原拉手高管離職。
事實上，環境留給吳波的辦法也已不多。短期之內，吳波已不可能再尋求外來資本幫助自己重掌運營權了。去年4月，拉手網獲得1.11億美元C輪巨額融資，估值已超10億美元。由于此項估值過高，拉手網也很難再通過私募獲得新的融資。
賽富投資合伙人閻焱認為：“創業者大多不懂財務計劃，而投資人大多善于金融安排。”
而杜一楠認為，投資方應與創業者保持良好的關系，尤其在企業困難時，要提高創始人的積極性，而不是將其“邊緣化”，甚至是派駐代理人。作為一個毛利率低、依賴人員規模產生營收的行業，團購創始人的主動性以及創新能力，是職業經理人所不能替代的。
去年招股書顯示，吳波與其妻子共持有拉手網22.6%的股份，為第二大股份持有者。金沙江創投董事總經理林仁俊持股38.9%。
一名業內人士告訴記者，吳波已無意于負責拉手的管理，只是暫時作為一名股東的身份，隨時準備著套現“離場”。
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本文標題：拉手網吳波：遭遇互聯網資本饑餓游戲
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