一方面，急速擴張讓拉手迅速獲得了市場份額，奠定了規模效應；一方面，唯IPO論的生存方式卻讓其難以進行精細化的管理，無法注重效率。
“吳波已經投入到另一個垂直的服裝類B2C項目中，這應該就是所謂的‘業務創新’。”在這個拉手網內部人士的理解里，吳波已經投入到他的第六次創業中。
上周，拉手網發表聲明否認吳波離職，表示其將作為拉手網公司的創始人、董事長，繼續全面負責公司戰略發展和業務創新。在拉手網之前，吳波已經完 成了4次創業，焦點地產網、B2B電子商務網站拉拉手兩家以1600萬美元的價格并入搜狐，3年后靠影立馳、TVix卷土重來，將視頻分享概念帶入中國并 最終借殼上市。
這種獨特的經歷，使得“上市”從一開始就成為了拉手以及吳波創業的主題。“對于普通的企業來說，上市只是融資的手段，但到了拉手就成為了經營目標。”業內人士認為，這種導向最終令拉手疏離了團購榜首。
唯IPO論生存
2011年10月29日，拉手網向美國SE C正式申請IPO，并計劃在納斯達克上市。2012年6月，拉手網申請撤回IPO計劃。在此8個月期間，成功登陸美國市場的公司寥寥可數。
但盡管如此，拉手網內部人士透露，他們從來都沒有放棄過上市的想法。“資本市場遇冷，吳波也沒有放棄上市的想法，在2011年底和今年4月都還進行過嘗試，雖然最后無功而返。”
一位離職的拉手網人士透露，在上市之前拉手每周高管例會的核心就是“離IPO有多少天”，然后由此來制定發展計劃。“最典型的就是，盈利是IP O最核心的考察數據，控制成本的方式就是停止推廣、裁員，但是商家一點不關心公司的整個數據，商家要看的就是網上你賣的數量，幾個月就丟失了很多客戶。” 一位拉手網的銷售人員向記者表示。
在上述人士看來，拉手網成立以來，一切制度與策略都在圍繞快速上市的目標，這最終導致其瘋狂擴張，以及粗放的管理。“IPO前拉手已經著手將月 營業額在60萬以下的站點撤離，但一方面吳波卻不斷以上市鼓勵員工努力工作，很矛盾。拉手是團購行業融資最快最多的企業，錢卻燒得那么快，這是經營策略的問題。”
從創辦開始，拉手網共計完成了3輪融資，分別為500萬美元、5000萬美元和1.11億美元，共計1.66億美元。而IPO文件顯 示，2011年前9個月拉手的凈虧損為5.72億元人民幣，毛利潤不足0.9億，截至當年9月拉手現金及現金等價物僅為6.41億元人民幣。“融資，高速 擴張，再融資”一直伴隨著拉手網的成長。一位風投業人士向記者表示，做大聲勢，規模第一，然后盡快上市，是拉手網及其投資人的策略。
吳波
在拉手網之前，吳波已經進行了4次創業，焦點地產網、B2B電子商務網站拉拉手兩家并入搜狐，影立馳（E nreach）、T V ix最終借殼上市。這幾次創業均以資本并購的模式結束，表面看上去成功，卻也隱藏著一種“失之交臂”的味道。在回憶視頻企業影立馳時，吳波曾經評價道，影立馳股東復雜，融資速度都不夠快，等古永鏘出來融資的時候，我覺得已經晚了，就不再做了。 上一頁1 2 下一頁
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